IBM通过退出PC业务，通过随需应变，以个性化的动态调适实践，开创了独到的全球整合路径
在过去的十年中，为了响应全球化和新技术，IBM及其客户在战略选择、组织结构、经营方式和文化流程方面都发生了变化。
漂亮的转身
2004年12月，IT界乃至企业界发生了一件令多数人震动的大事：联想以17.5亿美元的总支出收购IBM的PC部门，资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司；以及位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心。
IBM完成了惊险而漂亮的一跃。这是十余年来IBM依靠自己的洞察与能力、持续进行动态调适的最杰出的一个战略报表，也可以称得上是IBM自成立以来最大的一次转折。
那么，作为具有经久的优势、全球首屈一指的IT领导，是什么促使了IBM的这次战略转型？该并购对IBM有何长远的影响？
为什么转型
战略调整。1981年，是IBM率先开创了PC市场，并创建了行业标准。在1994年之前，IBM一直是该领域的领头羊。但自此以后IBM的PC销售额却不断下滑，亏损也逐步加大，1998年其PC业务的亏损已经达到了9.92亿美元。后来，IBM决定不再通过零售方式销售PC，并采取各种措施削减成本包括将部分制造业务外包。
业务聚焦。对IBM来说，继续保留资本密集、风险过高的PC业务已没有太多的战略意义。IBM的利润愈来愈多地来自于咨询与服务。出售PC和笔记本电脑业务意味着该公司可以集中全力发展利润率更高的业务，例如计算机服务、软件、服务器与存储、咨询以及计算机芯片等等。
虚拟经营。分析其长期目标及战略，IBM会逐步剥离其附加值偏低、赢利能力不强的业务，聚焦于IT服务的解决方案提供，完成其向虚拟化、高附加价值的转型。IBM下一步淡出的也许是服务器业务，而靠咨询带动整个业务，提供切合客户需求的个性化解决方案。
由此看来，通过战略联盟的方式出手PC业务，并依托持股等战略性伙伴方式分享联想未来专注于PC业务的回报，间接提升了在最有潜力的中国大陆市场的价值份额；并购的高成本又抑制了在亚太PC市场占有率第一的联想向IT服务的转型；同时又可以让新联想的成长去阻滞HP、DELL，使其对PC业务不敢掉以轻心，可谓一石多鸟。难怪IBM董事会主席&首席执行官Sam Palmisano在给员工的MAIL中兴奋之情溢于言表，“我们为今天的协议宣布感到兴奋，兴奋于IBM未来的日子里在领先的位置上重新定位”；“今天的合作，是近年来，在迅速变化的业界内，我们重新确定IBM领先地位的最新动作”；“IBM是个创新的公司。我们致力于成为一流的IT服务商，为所有行业领域的各种规模的企业提供服务。这一经营模式要求我们不断开创智力资本，同时对所做的一切事情进行再创造――我们的技术、产品和服务，我们的文化以及我们的业务量。这是我们公司的品质证明，是IBM成长并且在过去几十年产品和技术领域的领先根本。”
