这实际上是个算账过程。比如，年初分解预算，重点市场分多少？非重点市场分多少？依据是什么？要算好账。因为，很多区域经理对这个问题很敏感，分下来一般没有一个高兴的。原因是，重点市场区域经理认为“哼，你小子给我的预算是多，但任务也增长了一倍”；非重点市场区域经理则认为“哼，我这个区域每年都是后娘养的，预算还是这么少，看看情况，实在不行老子就不干了”。所以，一定要按照战略原则配置资源，并把战略意图向销售人员说透。不要采用“愚民政策”。
三、合理把握区域性产品的开发。
人们一提创新，很愿意拿产品开刀。因为这是最容易“出成绩”的。我也曾遇到过很多区域经理提出区域性产品要求。记得有一次，有区域经理跟我讲：“巴图总监，我想在山东市场单独做个低档产品，迅速占领市场，行不行？”我的回答是“不行。”原因很简单。我们满足个性化需求的前提是能否赚钱。短期不赚钱，长期也不赚钱，这种服务是多余的。
所以，还是回到成本和效率上解释这个问题。有家方便面企业所生产的香辣牛肉面，在华北、西南和华南地区口味不同，在西南地区又辣又麻，而在华北地区却淡了很多。为什么可以有差别？因为这样的调整成本不会增加太多，但能更好地满足不同区域消费者要求，成本、效率是合理的。因此，在区域市场，产品的共性和个性问题一定要把握好，既不要千篇一律，也不要千差万别。
另外，满足个性化需求，除了考虑成本、效率外，还要考虑品牌定位和行业属性。因为，再好的需求如果与你的品牌定位和所积累的行业经验相违背，就不能随意满足。
四、进一步优化运作模式。
使成本、效率更加合理的另一种方法是运作模式。区域运作模式应该包括三种：产品流模式、资金流模式和信息流模式。
产品流模式，主要包括直销、代理和联合办公等。模式选择时要考虑企业对这个区域的定位、目标销量、技术难度、顾客对服务的要求等。比如，对这个区域的定位是近3年不会大规模进入，且目标销量较小，最好采用代理制，没有必要直销；而对这个区域的定位是成为前3名，进而成为老大，则应采用直销或联合办公模式。
资金流模式相对较简单，主要包括现款现货和先货后款。对于不同的企业和客户，这两种模式的采用也有所不同。如果全部是现款现货，风险可能很小，但会丧失很多销售机会；如果全部是先货后款，销售机会倒抓住了，却风险太大。不管怎么说，对厂商来讲，高效的资金周转是关键。因此，很多企业设所谓的营销财务来解决这个问题。
