信息流模式则是很多企业容易出问题的环节。主要包括行政文件上传下达模式、市场信息反馈模式和共享模式。我们往往因断货、价格混乱、对竞争对手不了解等问题头疼。但我们很少审视这些问题的根源是什么？现在有答案了，就是信息沟通不畅。很多企业也采用办公自动化、进销存网络化等方式促进沟通效率，但对那些垃圾信息、虚假信息，还是束手无策。我想，要从根本上解决这个问题，必须建立一套完善的信息沟通机制，用流程和制度来确保其效率。
五、品牌传播的推拉要均衡。
“区域市场是前沿，是第一防线，是我们成败的关键……”这种客套话我们在季度总结报告上听的最多。但很少听到在这个“前沿”我们到底怎么做品牌传播工作的。这个问题该质问市场人员，你的职责是怎么履行的？但可惜的是，由于机制问题，这些专员早就成了区域经理的“俘虏”，问他也没用。
不少企业有种错误认识，品牌传播工作就是市场部的事情，在CCTV打打广告，做些统一的POP，再开发些赠品，传播就OK了。如果这么简单，我们就没有必要研究营销了。对区域市场，尤其对重点市场而言，传播的“推”和“拉”的均衡性是非常重要的。光“推”不“拉”，品牌越来越暗；光“拉”不“推”，销售越来越淡。所以，不要忽略这两种力量的结合。当然，根据企业实力的大小，推拉战术的采用也有所侧重。
那么，推什么，拉什么？“推”是把产品推给中间商的心坎上。主要是销售人员的事儿。包括价格政策、促销保证、服务承诺和季度、年度奖励等。“拉”则是把消费者的心拉到我们产品上。主要是市场人员的事儿。包括广告、公关、促销、贴身服务等。“拉”是诸多企业要突破的点，尤其区域性促销活动的“无政府”状态该治了。
六、用规则管理销售人员，用激励调动销售人员。
不管在什么地方，人是最具挑战性要素。解决好了，将事半功倍；解决不好则事倍功半。很多企业愿意把销售人员形容为武将、壮士、功臣或第一顾客等。意思很清楚，就是重视他们的作用。但这些武将，到底怎么得到、怎么激励、怎么约束、怎么培养，才能使效率更高？大多企业没有思路。对于区域市场而言，我想有三个问题最重要：人员配置、职责分工和激励机制。
人员配置，是指把不同人用到不同的岗位，让他发挥最佳作用。比如，重点区域和非重点区域人员配置不一样；传统通路发达地区和现代通路发达地区人员配置也不一样。所以，对每个人设计素质模型，并规划其职业生涯尤为重要。没有这个基础管理，凭感觉去用，肯定会出问题。
职责分工，是指明确他们该干什么、不该干什么。在区域市场，销售人员一般扮演四种角色：参与者、执行者、合作者和反馈者。即：参与销售政策和传播策略的制定；执行企业一切与销售有关的活动；与经销商和终端客户保持紧密合作；向企业反馈有价值的市场信息等。所以，明确其职责是关键，否则，错位现象会屡屡发生。企业里我们爱讲两句话“驯化销售人员、感化市场人员”。意思是销售人员老老实实做好执行，市场人员老老实实搞好策划。但解决这个问题需要方法和工具。我想，业务流程的实施就是很好的方法，也是区域市场创新的要点。
激励机制则好理解，就是让这些人如何拼命干活儿。人始终是利益主体，不管是伟人还是凡人，活着都是为了利益，不管是经济利益还是精神利益。所以，激励问题一定要解决好，否则企业会蒙受巨大损失。人们爱说“铁打的衙门流水的兵”，销售人员是留不住的。在这一点，我始终有不同的想法，即留不住的原因不在于销售人员，而在于企业。尤其是对那些基层销售人员，就是企业没有把激励做好，要么把人当成鬼，“胡萝卜”加“大棒”；要么把人当成神，没“萝卜”光加“棒”。所以，企业要想持续成功，尤其在区域市场顺利实施你的战略，就是要把这些“壮士”变成“铁弟兄”。但这需要激励，需要一套科学的激励机制。
上海追梦营销策划公司供稿
