在工作实践中，笔者也切身感受到省联社办成全能银行对增强服务功能的重要性。仅举一例：宁夏农信社开办的为交通部门代收养路费、接收过路过桥费款的业务，由于收来的款项滞留在少数几个县市联社，多数县市联社代收、接款支出大于收益，结果服务积极性不足，经常达不到客户的要求。这种情况很普遍，严重影响了农信社诸如农电费代收、灌溉水费代收等中间业务的开展。而县市联社一家无法对接全区域性客户的服务要求，全区域性的客户也不愿意分别地与一个县市联社打交道，省联社只好“命令”各县市联社做好服务工作，用“命令”调节收益分配。“命令”短期内可以起作用，而经济手段则可以普遍、长期地起作用。
如果省联社是全能银行，与全区域性的客户进行合作，各县市联社代理省联社业务，省联社给县市联社支付佣金或者手续费，多劳多得，各县市联社就有积极性，中间业务就有原动力，许多中间业务就可以大量开展，服务功能就可以增强。现在省联社不能开展经营活动，不能收取管理费，开展中间业务劳心费神，对省联社来说干多干少一个样，靠少数有觉悟的人完成这些服务是困难的，全体员工的觉悟又难以达到“无私奉献”的水平，农信社的服务功能就始终难以增强。
那种担心省联社办成全能银行会影响对县市联社的服务的观点是没道理的。德国、荷兰的中央合作银行是全能银行，并不影响对地方合作银行的服务，而是服务得更好了。省联社成为全能银行后，有了原动力，对县市联社的服务只会更好。
建立和启动优胜劣汰的正向激励机制。以往不少政策制定的初衷是好的，但客观上却起到“鼓励干坏”的效果。2003年的农信社改革，“花钱买机制”,哪家农信社资不抵债多，哪家农信社得到的中央银行的票据就多。这些政策都属于反向激励。正确的做法应该是“优胜劣汰的正向激励”。应推动好的金融机构兼并资本充足率不达标的金融机构。不必担心农村金融机构成长为大银行后背离服务“三农”的宗旨。德国合作银行资产达到了816亿欧元，荷兰合作银行资产达到了5564亿欧元，规模都很大，服务方向不仅未变，而且服务水平越来越高。问题的关键是要打破行业垄断，让服务“三农”取得社会平均利润率。
农信社改革应该“自下而上”。允许农信社根据自己的情况选择适合生存和发展的产权组织模式和企业组织形式。限制农信社自愿的兼并重组，同样是反向激励。据笔者了解，战略投资者已经进入的农信社，都不愿意听从行政命令进行合并。允许金融机构按照市场规则进行重组兼并，实行优胜劣汰的正向激励，是效率的选择，是优化配置资源。
宁夏农信社管理半径小，县市联社规模小，实行两级法人有一定生存空间，但在条件成熟时建立统一法人，生存能力可能更强。宁夏一半以上的县市联社资本金不足3000万元，最小的县联社资本金只有395万元，根据单户贷款不能超出资本金的10%的规定，许多县市联社单个客户最大贷款额不能超出300万元。合作制的优势之一在于与客户建立和保持长期的合作关系。一个好的农民专业户发展两年，经营规模对贷款的要求就超出了县市联社的贷款能力，根本谈不上“与客户保持长期合作关系”，合作制也就无“优势”可言。如果与好客户不能保持合作关系，农信社就不可能成为好银行，在市场竞争日益激烈的情况下，宁夏农信社甚至没有生存能力。
为此，笔者在考察学习德国和荷兰经验的基础上提出三套改革方案：
方案一：以区联社为基础20家县市联社与其他投资人共同投资设立宁夏黄河农村合作银行（简称“德国模式”）；
方案二：区联社和20家县市联社新设合并成立宁夏黄河农村合作银行（简称“黄河银行1＋20方案”）；
方案三：区联社与农村业务较少的银川、吴忠、中卫、固原、大武口联社新设合并成立宁夏黄河银行股份有限公司（简称“黄河银行1＋5方案”）投资其余15家县市联社。
通过对德国和荷兰的考察学习，笔者认为国家对农信社改革应重点考虑三个主要目标。首先，建立一个长期有效的金融机构：在没有国家支持下可以保持资本充足率；有效的风险管理和健全的内控体系；高效运作和良好的盈利情况；遵守监管部门的监督和各项法规。其次，为“三农”提供持续的金融服务：在贫困地区需要维持最低网点数量；在贫困地区维持最低存贷比；在贫困地区网点，农村合作银行需提供最基本的金融服务项目（如支付服务、存款服务等）。第三，改革后的金融机构具有保障“三农”利益的机制：董事会中由县市合作协会选举一定数量的董事；合作银行公司章程修改及重大问题决策，要求董事会2/3以上成员批准。
作者：宁夏农信联社理事长张包平
