当期望目标被圆满定义，分解为清晰的体系架构，并拉近了与现在的距离以后，高管层就需要采取最后的步骤：以一种能引起人们共鸣和产生正面回应的方式传达改革目标。其陈述包括三个主要方面：改革案例、面临的挑战与机遇以及改革对个人的影响。领导者应该为他们的受众定制改革故事，援引组织的传统来激发忠诚度和友情，并在他们演讲或撰写的改革故事中注入自己的个性，以增强领导者的可信度和真切感。
一个企业要实现持续而成功的变革，活力与创意的相互结合同样也至关重要。许多改革计划步履维艰是由于缺乏好的创意。而另一些变革从未成功实现其期望目标，则是因为推动改革的力量被堆积于日常工作之上的各种需求消耗殆尽，使改革失去了势头。
活力非常重要。大多数领导者都承认在组织变革中活力的重要性。然而，许多领导者都在释放活力或始终保持较高的活力水平方面苦苦挣扎。活力并不只是在开始阶段才需要。许多改革在初期阶段产生了激动人心和充满希望的效果，但推动改革的高管们却未能很好利用这种热情并用强有力的创意来引导它。如果员工们看不到清晰的前进方向，不了解他们应该如何为实现总体目标而做出自己的贡献，他们的活力很快就会消退。同样，如果他们面对太多相互矛盾的改革优先任务，也会感到不知所措。显然，仅仅调动或释放活力是不够的，还必须对其加以适当的引导。在改革的某些阶段，不可避免地需要重新恢复组织的活力水平。高管们如何才能激发、补充和保持改革动力（这是活力与创意相互结合的潜在力量）呢？正确设定改革目标只是一个重要的开始，而保持改革动力才是真正的挑战。最优秀的领导者善于利用一系列“催化剂”——调动和保持活力的实用方法，而且不会执着于那些反映了他们自然偏见的观念。有些领导者更喜欢通过正式的系统和流程使员工参与到改革工作中；而另一些领导者则倾向于采取单一的、出乎意料的行动，例如指定一名“创意冠军”或者突然解雇一名改革“绊脚石”。这两种方法都是必不可少的。这些实用的活力“催化剂”包括哪些方法呢？我们已经讨论了两种释放活力的重要方式：一个精心设计、雄心勃勃的改革目标；以及一个使人们能参与其中的、明确清晰的改革体系架构。我们还注意到，如果领导者积极地推动变革步伐，以具体的方式使变革深入人心，使改革具有个人化色彩，以及确保企业充分利用能提升个人和组织能力的机会，就可以使组织迸发出积极的活力。企业采用这些“催化剂”越多，取得的效果就越好
