案例：A企业发展瓶颈之困
A企业是从事制水机产品生产和销售的某内陆地级市的一家民营企业，其所生产的产品相当于把大型制水系统小型化、终端化，机器通过管线与自来水管相接，经过内部多道过滤程序，即可以生产出纯净水直接入口饮用。该机器在经济较为发达的国家普及率较高，在中国刚刚起步，属于一种时尚、健康、前卫和高贵的产品，利润率较高。与桶装水相比较而言，没有了二次污染，现制现喝，比较安全。制水机的销售路径主要有两种，一是终端用户直接购买的零售，一是针对大客户的团体销售。
起初，A企业主要组织自身力量进行销售。管理、销售人员多是90年代中上旬家电短缺时代从事空调销售的人员，年龄结构偏大，而学历层次则较低，思想相对比较守旧。经过一个阶段的市场推广、试验之后，市场并没有任何波澜，仍旧一团死气，一年回款不过几百万元。
A企业总经理则是一个相对比较能够接受新事物、新观念的人，经过一番论证和思考，总经理决定从外部引进“空降兵”，把希望寄托在外部力量的介入和推动上。作为一个团队进入的空降兵很快把持营销总经理、销售总监、市场总监、售后服务部总监等各部门要职，以及驻外机构的主要岗位。
无论在职位上，还是待遇上，“空降兵”的到来打破了固有的平衡。原有势力与“空降兵”之间的摩擦不断，很多时候是互不服气，原有势力认为空降人员不过如此，而空降人员则认为原有势力根本不懂营销。为了给予“空降兵”们较多的援助，总经理更多的是打压原有势力，试图给“空降兵”更多的话语权和可执行空间。
该职业团队在经过短暂的熟悉情况和相互磨合之后，销售网络面向全国全面铺开，展开大攻势。首先在全国派出办事机构，设立几个大区，大区下面设立省级办事机构。在销售方式上，A企业提出“服务营销”概念，采取发展代理商的方式，设立服务营销总店、中心和三级服务站的三级代理营销模式。
在机构设立之后，接下来选择综合实力较为发达、开放程度较高的某地级市作为样板市场进行强行启动。A企业在此市场建立专卖形象店、进驻商场、与茶吧、咖啡店合作展示产品，投入大量的报纸软文、车体广告教育消费者,进行造势宣传，同时提出自来水、桶装水、直饮水“现代饮水，三分天下”的概念。在经过一个多月的开发之后，在该城市召开数百人的“健康饮水示范研讨会”会议，邀请国家相关部委和协会的负责人与会共商企业发展大计。此次会议和一些概念的提出使该品牌一炮走红，树立了行业领跑者形象。
