第六宗最：最不好动的是企业文化
很多新经理人和高管常犯的错误就是轻易去动企业文化，以此来表现或证明自己。但需要告诫的是，即使不是为了表现自己，而是觉得企业文化弄虚作假得“有问题”，也不要轻举妄动。
大家都早已知道，企业文化不是搞一些简单的艺术团体或者标语口号，或者按时给员工过生日。企业文化是与日常行为尤其是工作行为的标准和判断相联系的，他是看待事物的眼光和方法。新雇员最先学到的东西之一就是组织的一些传奇故事--诸如其创立者如何长时间工作，以及轻视正规教育和培训资格。传奇故事会伴随着组织并成为做事情固有方式的一部分。这就是文化的力量。
在实践的过程中，当新的管理者进入到组织并改变旧的方式时，就有可能出现“文化更迭”。但是，一些传奇故事仍将成为“在组织里做事情方式”的重要决定因素。文化更迭，乃至加入自己的企业文化观点都没有问题，关键是，你必须注意方法。
组织文化最通用的定义是：“在组织里我们看待事物和做事情的方式”。通过传统、历史和结构，组织形成了他们自己的文化。因此，文化使一个组织有一种识别的意义--“我们是谁”、“我们代表着什么”、“我们做什么”。通过组织的传奇故事、各种仪式、信条、意义、价值观、典范和语言，组织文化决定了“一个组织里做事情的方式”。这些价值观能够常常被那些为组织长期服务的成员无容置疑地所接受。
可见，文化有时是与灵魂或潜意识相关联的。它的力量是看不见的，也是巨大的。你想改变它，其实是相当不容易的事。如果没有充分的认识、了解和找到相当适合的方法，你改变的结果很可能是自己先把自己打败了。
事实上，新管理者首先需要掌握研究者们已经识别了的一些组织文化的种类，弄清楚所在企业的企业文化与自己主张的企业文化是否有较大的差别，以及“老”的和“你”的文化主张对现有企业的适用度。一般把企业文化分类为：
第一类、强权文化。组织里的一个或少数的个人处于强势。他们是组织重要决策的制定者。这一类型的文化存在于小的公司或较大公司的部门里。
第二类、角色文化。存在于等级森严的大型组织里，每个人按照自己清楚的角色（工作）去表现，严格的专业化。个人宁愿严格按照他们的工作描述和规章制度去工作，而不是有创造性地去操作。
第三类、任务文化。与角色文化相反，任务文化存在于为完成特定的任务而组建的团队。形成一种独特的团队文化，并且因为团队有权做决定，所以，任务文化会有创造力。
第四类、个人文化。是最突出的个人主义文化，允许个人充分表达自己的意见并为自己做决定。个人文化只能存在于那些松散型的组织，例如，受雇某公司的海外销售人员，他们独自工作，有权做出自己的决定。
从文化的作用效果上分类，公司文化可分为沮丧文化和激励文化。
沮丧文化：没有共同价值观，缺乏信任，强调问题，而不是机会；不崇尚差异，不容忍失败，人们对领导和体制丧失信心。
激励文化：公司文化激发创造性和变革，并且鼓励人们做伟大的事情。
新管理者需要弄清楚企业已有的文化类型，更要弄清楚自己对这种文化的认同率：是基本认同，还是根本不认同。由于我们不是要决策如何去做企业文化，而是决定自己与原有文化的区别区间，所以这个对比不妨是粗线条的。一般来说，选择几个核心的条款，对这几个核心条款进行对比，如果认同度大于70%，就可以认为是基本相同的，如果小于70%甚至更少，就可以认为是有较大区别的。然后再决定是要萧规曹随，还是要有所创新。
需要提醒的是，萧规曹随，有可能使你被认为没有创新能力。而较快创新或超前创新，也容易被人认为不成熟或故意与前任对立，招致员老们一致对抗，尤其是你的前任业绩比较不错时。
当前任业绩突出，或前任本来就是公司创业者，或前任是一个德高望重的人物，选择萧规曹随是最安全也是最具好感度的。如果不是大乱需治，好感度的建立，对新经理人和磨擦高管就会相当重要。事实上，你完全可以利用萧规曹随建立起来的好感度找到拥戴者，从而再大刀阔斧开辟事业。
文化平时是比较沉默的，但它也是最玩固的。当你处在一群老员工根深蒂固的企业，如果你确实需要动一动现有的企业文化，不如先从小宗规章制度动手，不要让大家感觉你是在动“文化”。最好的效果，是等制度的细小变化积累而造成了“文化效果”。
以下状况，则需要新经理人对企业文化做出明显动作：1、企业在许多方面均出现低迷；2、相当长时间企业处在业绩增长缓慢期；3、外界和内部员工对企业管理微词过甚；4、企业的外部环境突然变糟。
