管理老客户
为了迎接第一个挑战，新经理人需要有效管理销售队伍，提高表现一般的销售人员的绩效。通常，表现优秀的（前25%的）销售人员并不需要公司太多的关注，但是大多数公司都需要努力提高表现一般的员工的生产力。此外，对于表现最差的（末位25%的）销售人员要予以严格对待，或者保证其绩效显著提高，或者请他们出局。
这样可以显著地提高一个销售队伍里中庸员工的绩效。实施计划包括：令表现一般的员工加入到最优秀销售人员领队的团队中，使用清晰的绩效指标，确立目标和激励，以及仔细对客户和潜在客户进行分类。
建立由最优秀销售人员领队的销售团队。最优秀的销售人员的做法与一般的销售人员几乎是迥异的。通常，最优秀的销售人员拥有的实质性客户关系是一般销售人员的两倍，他们的工作效率更为突出，他们服务的已有客户与新客户也比一般销售人员多1.5倍以上。事实上，由最优秀的销售人员领队的小型销售团队可以显著地提高他们的销售成果。例如，在一家美国投资银行，当销售队伍被分成三个或更多的团队并由最优秀的销售人员担任领导职务后，客户关系经理的人均销售收入提高了50%以上。
在有些公司，你可能发现最优秀员工与一般员工之间生产效率差异竟达到40%。为了缩小这一差距，可以首先找出了表现最优秀的员工并总结了他们的最优实践经验。其次，对这些实践经验进行系统化整理，并对表现一般的员工强调绩效的差距。然后通过高级领导人执行不同改革措施，并对其进行定期监督。
资产管理经理为团队成员编写了一部“剧本”，并提供培训以提高一般销售人员的绩效。剧本定义了一般销售人员、销售专员和远程销售人员的身份和职责。如果没有这些规定，那么队员的身份有可能变动范围很大。此外，剧本还为团队制定了明确的目标，对一般销售人员、销售专员的任务都进行了明确的规定，包括交叉销售的目标。为了在高级层面使交叉销售激励保持一致，公司必须在一般销售人员、销售专员和远程销售组织有协同的商业规划、目标确定和绩效评估。
使用清晰的绩效指标。确定一些关键绩效指标十分重要。它们必须与公司的商业目标相一致，并强调那些在吸引、扩张和保留客户方面最有效的做法。通常公司跟踪的数据过多，并且没有将数据与目标产出之间建立紧密的结合。他们应该既关注基于结果的指标，如对目标客户群销售业绩与渗透率；也应关注基于活动的指标，如与目标客户群有质量的销售接触频率。
确立目标与激励机制。最优的目标与激励机制应该确实起到激励一般销售人员的作用。很少有公司将他们的销售队伍激励与利润驱动因素配合一致，也很少有公司将报酬和激励机制与他们的战略和利润目标配合一致。保证目标和激励简单清晰至关重要，奖励正确的行为也同样是核心要点。例如，不能因为销售人员与现有客户之间增加了交易量而给予奖励，而应奖励他们与现有客户增加了交易额或赢取了全新的客户。
仔细对客户和潜在客户分类。客户分类与销售覆盖应保持一致。例如，在最有价值客户部分，应积极进取创造价值，并派遣最好的销售人员。在中等价值客户部分，应设法使客户资产增长和转化为最有价值客户。而在最低价值部分，则应努力以最少的投资维持收入，通常可以使用更多的培训生。
为了建立客户关系，培训销售队伍将销售方法按客户分类进行更为系统化的区分，包括服务水平、联系频率、与高层销售经理及产品专员的接触。尽管许多组织在理论上认同这种方法，但是他们的管理信息系统和业绩跟踪方法通常不能按客户分类对销售活动提供足够清晰的观察。
