当然，苏宁电器所奉行的发展模式目前也受到了来自于行业人士的担忧和质疑，譬如是否店面的数量少于其主要同业对手，是否面临价格竞争力不足的问题？譬如至今未实质性启动并购战略，是否面临来自于行业整合的压力？再譬如至今未实质性启动海外发展战略，如何解决将来国内市场需求不足以支撑家电连锁行业继续扩大增长需要的问题？
苏宁电器方面提出的反问是：对于追求价值经营，把服务作为唯一产品，把顾客满意作为终极目标的企业来说，难道会把价格作为市场竞争力的必要条件；何况苏宁电器的销售规模已经足以触及厂商的供价底线，再往前一步对于家电制造厂商而言就意味着ROI比率为零甚至趋负，非但苏宁电器所不愿为，制造厂商们也不会接受这样苛刻的交易条件？试想还有谁可以把市场价格拉得更低呢？一旦如此，非但供应商所不为，中国的《反不正当竞争法》、《反垄断法》、《零售商与供应商交易管理办法》等法律法规也不会放之任之！面对95％以上的并购失败风险，苏宁电器更倾向于体内发展的内涵式增长模式，面对家电连锁行业的整合难道不需要重新审视“时间换空间”的哲理吗？相比较山田电机30％的市场份额目标，苏宁电器2010年的市场份额目标只有15％，人民币1兆元（约合15.43兆日元）的泛家电市场规模相对于7兆日元的日本泛家电市场规模难道还不够大吗？家电连锁行业的整合对于苏宁电器而言难道不是绝佳的发展机遇吗？国内市场的服务还有待于进一步提升和改善，国内市场的潜力和空白还需要进一步填补和开发的情况下，海外市场发展难道是I&E（紧急且重要）的事吗？
正如苏宁电器董事长张近东先生在一次采访时表示：家电连锁（美苏争霸）是一场持久战、消耗战。也正如他在清华大学校园由CCTV举办的2006年度经济人物访谈节目上，选择马拉松赛跑的漫画。这位坚持“执着拼搏，永不言败”的性情企业家，似乎更深刻的领悟了用普罗米修斯所带来的火种点燃奥运圣火的涵义。也正如日本第四大家电连锁K’S电机加滕修一社长所谈到61年持续增长秘诀时所指出的那样：所谓经营，我认为必须时刻保持一定的余力和可供选择的方案以便应对任何复杂的市场状况。人不可能承受时时使出100％以上的力量的压力，企业也是一样。当然，不可否认极限爆发力的存在，瞬间超过风速的可能，不过，那是不可能持续的。因此，我认为保持自己的步调对于一个马拉松接力赛选手和企业而言都是最重要的事。难道不是吗？
作者：
铃木雅映子
2007年4月加入日经BP公司，现任「日经商务周刊」编辑部记者。
