丰田生产方式实际上是现场与本部的博弈，现场取得了胜利。其中暗含的潜台词就是“通常的管理无用”！
王育琨/文
周末跟一群资本圈朋友聚会，我说起日前去日本名古屋丰田公司参观学习丰田生产方式，最大感受是中国管理错了。以丰田为代表的一大批日本公司，实际上把握住了未来一流企业的本真。
友人们再三要我要把这些感受写出来，说是对中国企业界，对中国资本运作，都会有借鉴作用。
我也真有这种想法。这次，20位企业家和高管应华制国际教育集团和日本中产连之邀，到名古屋的郊区岐阜MIC生产研究所学习一周。半天听日本老师讲课，半天参观。先后参观了8个工厂。最后一天去名古屋市参观丰田博物馆，我看到一个在丰田佐吉纺纱机前逗留的少年拿出一个本子，在认真地做着记录。他所学专业和将来要从事的职业，肯定跟纺纱机无关。但是他虔诚专注的态度，让我领会到，这个博物馆实际上已成了日本国民教育基地。
那个少年的虔诚，也让我重新审视那一台台纺纱机的意义。起初是丰田佐吉为了减轻妈妈的劳动而设计的，后来以此为基础创立了丰田公司，成为推动日本工业革命的轮子。晚年的丰田佐吉，不恪守已有的家业，支持儿子丰田喜一郎转行研制汽车。鼓励他一定要通过产品创造，提升日本国民的生活，改变社会。这种高远的志向，一直左右着丰田公司。
丰田汽车在战后艰难的时刻起步，“没有钱，还想造汽车”，就只有在别人不看重的地方起步。丰田喜一郎想到了“只生产必要的东西”，因为公司没有钱囤货。丰田佐吉则由纺织机想到了“一有问题就停止生产”，以消弭问题产品。就是这样两条普通常识，丰田几十年如一日坚持，演化成后来的“准时化生产”和“自动化”，成了闻名世界的丰田生产方式两大支柱。
丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型，丰田的制造与供应链管理理念与方法促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。丰田也因此超越通用汽车成为世界汽车霸主。《财富》杂志新近公布的2008年世界500强，丰田以年销售额2302亿美元、利润150亿美元的规模跻身2008年世界500强第5位，而过去的汽车老大通用汽车，却以销售额1823.5亿美元、亏损387亿美元跻身第9位。同样是世界500强，可谓冰火两重天。
