在别克向高级车市场延展，同时经济型轿车市场杀红了眼的情况下，通用将赛欧进行换标，用“雪佛兰”的“金领结”来和经济型轿车们混战，在6万元的价格空间进行狙击，而别克通过“凯越”将定位再度拉升至10万元以上，回到了中高级市场。
技巧六：利用强势攻其所无
选择非价格的营销工具，应对竞争者的挑衅行为是完全可行的，因为与小企业相比，大企业更具资源优势。例如，大型企业就可以增加广告预算，通过高强度的广告轰炸，减轻来自小企业小品牌的冲击。因为这些小企业小品牌一般没有庞大的资源可用于调度，所以大企业可以和渠道商进行联合行动；因为小企业所掌握的渠道商不会比你的渠道商更强势，所以大企业可以增加赠品等促销力度——因为大企业具有更宽泛的产品线，也有更多的库存产品，也能以更低的价格采购到赠品。而这些，都是小企业不敢比拼的。
增加产品附加价值，并使之成为价格竞争的替代方案。这种做法的成功关键，在于要做到让企业提供产品或服务的成本，低于竞争者提供同级产品或服务的成本，而非用品质战或服务战来取代价格战。例如，你自认为产品品质优于竞争品牌，不妨考虑延长产品保质期限；如果你的公司在更多地区设有服务中心，不妨考虑提供更快速的服务。
近年来，面对新兴航空公司的削价竞争，许多大型航空公司纷纷提出累积里程的优惠方案。它们之所以推出这样的非价格应对策略，一方面是因为它们拥有较多的航班，累积里程比较快速；另一方面是这些公司飞行的城市较多，让乘客拥有更多的选择。
技巧七：尊重对手，就是保护自己
不论在世界军事史还是在商战史上都有以小胜大，以弱胜强的战例。例如三国时候的孙刘联军在敌众我寡的条件下，放弃了与曹军短兵相接硬碰硬的战法，施用“苦肉计”、“连环战船之计”，环环相扣，最后一把火烧得曹军大败而逃。“火烧赤壁”处处击中敌手弱处，展现的就是在运动中歼敌的动态竞争对敌的策略，此战的确是军事史上以弱胜强的经典战例。
以小胜多，以弱胜强，我们可以看作是小企业对大企业进行的成功侵扰。
小企业在诸多条件都处于劣势的情况下，仍然能给大企业带来如此多的难堪，大企业的确不能对其轻视，并且应好好向其学习。
1.向对手学习
既然谈到竞争战略，就不能不以三言两语阐述一下竞争战略的几个要件了。顾名思义，所谓竞争无疑是代表着对抗，既然是对抗就必须具备几个要点，你选择与谁对抗？你有什么资源可以支撑你去攻击他？用自己的什么去打对手的什么？如何应对对手的各种反应等问题。特别是在动态竞争的条件下，更加要注意从发动攻击到观察对手的反应，再到掌握持续攻击的节奏和竞争优势的可持续性问题了。
小企业在和大企业竞争时，显然对大企业作出了充分的研究，而大企业要么轻视根本不研究对手，要么匆匆应战，对对手研究不透，导致盲目应对。
放眼中国日化产品的竞争战例案卷，舒蕾与宝洁之战无疑也可以称为以小博大、以弱胜强的典型案例了。舒蕾成功的重要原因就是仔细研究竞争对手，分析对方的优势和劣势，正确地认识到自己的优势和劣势，采取扬长避短的策略拓展市场。其次是跳出传统市场拓展思维的束缚，尽量不要按照垄断品牌设定的游戏规则去做，力求创新，走差异化策略之路。因为，如果舒蕾遵照宝洁的游戏规则，则优势是由竞争对手宝洁所选择的。
如果宝洁能向舒蕾学习到这些，那舒蕾也就不会有今天的市场。
大企业向对手学习，也应该思考几个问题：
谁是最大的挑衅者？(鉴别主要矛盾)
对手进行挑衅所利用的最大的优势资源是什么？(找出自己的相对弱势)
对手最大的弱势是什么？(找准反击点，可以给对手致命一击)
如何应对对手的各种后续进攻动作？(下棋能看三步之外的肯定比看一步走一步的更能获得胜局)
2.别杀了对手
不要将对手逼到死角，除非你是绝对老大，或者，你所在的行业是个“鸡肋”行业。
小企业间的竞争常常是你死我活的，而作为大企业，既不能被小企业打败，也不应该将其置于死地。
在某些产业，新进入者必须投入巨额资本，以建立固定的制造设备。当他们完成这些必要的投资后，一定会想尽办法让投资的设备开始运转，而且通常会通过价格竞争等手段向大企业挑衅。此时，大企业若采取自行调整的策略，任由新进入者运转其资本设备，使之成为一个低边际利润的事业，未尝不是一件好事。市场占有率流失当然会令人泄气，但和打一场两败俱伤的商战相比，这种做法成本真的较低。
如果留有余地，不让对手出局，对手会不会发起更疯狂的竞争呢？答案是不会。因为每经历一次商战，本来力量就薄弱的幸存竞争者的力量又衰弱一分，它们能够拿来继续作战的筹码也就越来越少。
然而，一旦竞争者被淘汰出局，它们原有的资产仍留在市场。他们可能会用极低的价格出售其资产，创造出一个成本更低、行为更不可预测的新竞争者，或者是将资产出卖给另一家更为强大的企业。如此，你就是自己制造了一个更为强大的对手。
治水讲疏不讲堵，增强自己的实力，驯化比杀戮更有效。
将竞争者引到价格敏感型的低边际顾客区。允许竞争者取得特定的顾客细分市场，这些细分对自己造成的伤害降到了最低，而对手却最容易受到价格战的伤害。同时，还可以借助对手的帮助筑起转换壁垒，不让价格敏感度低的高利润顾客区被更多的竞争者侵入。因为，只有在一个利润微薄的产业，才不会有新竞争者想来分一杯羹，自己处在“春风吹又生”的市场中，毁灭较弱竞争对手的做法是没有意义的，“野火烧不尽”时，不妨好好利用周围的“小树”们，为自己筑起一道防火墙。
上海追梦营销策划公司供稿
