正是这种传统帮助UPS公司从容不迫地应付了很多次危机。例如，1992年，一场造成数十亿美元损失的安德鲁飓风袭击佛罗里达东南部地区后才一天，UPS公司就恢复了该地区的包裹运送业务。当时，许多人不得不住在自己的汽车里，因为飓风毁坏了他们的家，可是，UPS公司的司机和经理们仍然坚持在一个临时场所把包裹分类整理出来，甚至把包裹送到那些困在汽车里的客户手里。该公司能在遭到灾难后维持正常业务运作，在很大程度上靠的是灵活采取权宜之计的技能。而且，在大家都遭受不幸之际，UPS仍然能够坚持将包裹递送到客户手中这一事实，也使其他人能够在面临混乱时树立起决心并挖掘出生活的真谛。
然而，UPS公司这种随机应变采取权宜之计的技能还远远不是那种不受约束的创造力。事实上，该公司像军队一样靠规章制度来管理一切。正如埃斯丘所说：“司机总是把钥匙放在同一个地方，他们以同样的方式关门，他们穿同样的制服。我们是一家讲求标准化的公司。”他认为，尽管这使人觉得有些压抑和沉闷，但正是这些制度使公司能在遭受安德鲁飓风之后立即恢复业务运作，因为这些规章制度使员工们能够全力以赴采取一两种应急措施，确保业务继续运作。
埃斯丘的看法得到了卡尔·韦克（KarlE．Weick）的完全赞同，卡尔·韦克是位于安阿伯（AnnArbor）的密歇根大学商学院（UniversityofMichiganBusinessSchool）组织行为学教授和组织心理学方面最受人尊敬的思想家之一。韦克在其著作中写道：“有证据表明，当人们处于压力之下的时候，他们就会采用他们最习惯的应对方式。当生命受到威胁时，不可能指望人们发挥出创造力。”换句话说，规章制度可能会使某些公司缺乏创造力，但这些规章制度也许能使它们在真正面临动荡不安时具有较强的复原力。
我在前面提到的新闻从业人员克劳斯·施密特，大约在5年前去世了，但我不敢肯定，即使他还活着，我会就他的复原力问题采访他。我想，下面这些问题我可能会问不出口：“克劳斯，你真的勇敢面对现实了吗？你在危难时刻找到生活的意义了吗？你每次遇到个人生活和事业方面的灾难时，都能立即找到自我振作的办法吗？”他很可能没法回答这些问题。根据我的经验，复原力强的人通常不用这样的方式描述自己。他们对自己的幸存故事一笑了之，并且常常归功于运气好。
显然，运气跟能否幸存并没有太大的关系。摩根士丹利银行在南楼办公，并且预先进行的消防训练能够发挥作用，那确实是运气好。但是，运气好并不等于有复原力。复原力是一种本能的反应能力，一种正视和了解世界的方式，它深深地铭刻在一个人的脑海中。复原力强的人和公司能勇敢地面对现实，在困难中看到生活的意义，而不是绝望地哭喊；他们能及时地找出化解危难的权宜之策，而其他人却做不到。这就是复原力的本质，我们永远不可能完全理解它。
