采购管理咨询变革的核心是什么？
说到采购管理变革，人们最多想到的是流程或组织架构变革。确实，
跨国采购管理咨询往往集中在“战略采购”和“集中采购”方面的变革。
其理论依据是专业人做专业事的社会分工原理和分享最佳供应商,及服务协议的追求。可万变不离其宗，供应商和买手无论是在以上哪一种状况下都掌握比采购管理者多的市场信息。采购管理者虽然掌握绝对的管理权，但信息权的缺乏，让他们难以管理到位。
当采购管理者在审核采购订单时，如何负责任地签字？如何在不与买手冲突的情况下，询问采购细节？这一切问题都集中在信息的拥有权上。让我们看到采购管理咨询变革的核心不是流程和架构，而是市场信息权。
信息权被供方掌控
供应商掌握优势信息可以操纵价格，偷工减料。买手掌握优势信息，可以欺上瞒下，收受回扣。2001年经济学诺贝尔奖指出：当这种信息不对称存在时，必然导致逆向选择和道德问题。逆向选择指的就是劣币驱逐良币，质量差的产品会中标。至于价格欺诈给买方带来的损失更是无法预估。诺贝尔奖获得者的解决办法是在合同中加入激励条款，鼓励供方提供更多的信息，以达到信息平衡。这无疑是与虎谋皮之举。我不告诉你赚的更多，为什么要告诉你？
在有效的采购管理过程中，市场信息权必须转移到对采购管理者有利的一方。
首先是价格信息权的争夺。以前的方法有比价、招标、反向拍卖。大家都知道这里同样存在欺诈：围标就是一个常见现象。因为入围供应商之间的熟悉程度比我们想象的要更深。因为只要入围，入围成员信息就有可能被买方某些人出卖给其它成员。于是串通在所难免。在此，信息权并没有真正转移到采购管理者手里来，只是形式上拿到“密封”的标书。其内容早已不密封。
其次，是产品质量信息权的掌控。毫无疑问，无论是招标还是比价都无法解决这个问题。含铅涂料问题说明供应商永远在使用材料上比采购管理者掌握更多的信息。
一个成功管理案例的启示
十年前，我刚刚就任某世界500强企业采购主管。手下有一个负责采购配件的采购员。从工程师那里反映他采购的东西太贵。可工程师去询价也不比他的低多少。工程师们很郁闷。一天，我在拜访他的一个供应商时，供应商跟我反映他每次要收取20%的扣点，比供应商赚的还多。可这个供应商供应的品种太杂，以国产配件为主，标准难以确定。这个采购员由于有某个更高层领导撑腰还特别牛，当我有一次询问他某个配件为什么一个月还没有采购回时，他居然拍着我的桌子，说我不懂业务。我笑着告诉他，24小时之内，我会让他知道什么叫懂业务。我立即翻看了他两年来的采购订单。选定日本NHK轴承为突破点。理由是标准一定，价格稳定，代理商本市只有一个。我的原则是，处理一个采购员不可以仅凭一张订单来说话。所以，查了两年的情况。以前工程师向代理商询价，代理商不报价。而那个采购员并不直接从代理商买，而是透过一个中间公司买。这个公司一向对工程师报高价。我利用个人资源，让五个不同的公司就这两年我们采购的品种向NHK代理商询价。当我第二天把比价结果放在他面前时，他只剩下一个选择:辞职走人。事后不久，一次酒席上碰到。他主动走过来和我碰杯：咱们心照不宣好了。看来他还认为我会掌握更要命的信息。
