当你来到岔路口时，不管怎样，一定要选一条路走。

——约吉·贝拉

我们现在正在涨潮的海上漂浮，倘不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。

——威廉·莎士比亚

首先清楚地说明你并不了解全部情况，然后迅速将你知道的说出去。你的目的是正确对待、迅速处理、公布消息，最后将问题解决。你一定要懂得，问题不会因为时间的推移而自行得到改善。

——沃伦·巴菲特

子兵法》云：知己知彼，百战不殆。就企业危机管理而言也是如此，有些危机是可以预测的，有些危机却是无法预知的。不同的危机，其产生的原因也各不相同。

市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。在第一章，我们已经将危机从内外部两个角度进行了分类。这里的“危机”，是指不论客观还是主观因素，抑或是不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。包括人力资源危机、产品/服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更危机、天灾人祸危机、破产危机、并购危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机等20种危机模式。

根据以上危机的基本类型，卓跃咨询为大家提炼出一些危机处理的简要技巧。

v人力资源危机

我们不得不说在中国企业中，“以人为本”的理念还只能停留在口号上。由此，劳资双方的对立似乎有进一步激化的趋势。企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

但是，仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，继任者能够立即顶上，对企业的正常运转不会造成过大影响；18.2%的企业对企业重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时由上级领导指定临时接班人；47.9%采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%采用由管理会直接决定的方式。企业处理中高层管理人员意外离职的措施如图2-1所示。

图2-1  企业处理中高层管理人员意外离职的措施

v产品/服务危机

产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品/服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机，以及因经济抵制、索赔、诉讼等诸多连锁性危机。如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。那么，当出现产品危机时，企业该如何应对？根据调查，9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品/服务危机时，“不会采取任何措施”；25.5%的企业采取“观望”态度，当出现产品/服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3%的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。处理危机，“兵贵神速”。危机来临时，选择不采取措施和“观望”态度往往会使企业“兵败如山倒”。企业处理产品/服务危机的措施如图2-2所示。

图2-2  企业处理产品/服务危机的措施

v政治危机

企业以营利为目的，讲求投入、产出、效率、效益，政治讲求为社会服务，务求公平、公正。在商言商，经营企业不能套用政府管理的规则，不能把宝压在对政府官员的投机上。与政府官员走得过近，套用政府的规则治理企业，或者与政府唱对台戏，企业迟早会招致危机甚至灭顶之灾。禹作敏搞独立王国，禹作敏被收归，大秋庄风光不再；杨斌不务正业出任朝鲜新义州特首，结果杨斌出事，欧亚农业崩盘。别忘了，政企分开，不仅仅约束政府，对企业也有效。

v集体叛逃

最近几年，中国企业内部高级职业经理人集体叛逃事件层出不穷。中高级职业经理人是企业的骨架，一旦成建制流失，势必给企业带来伤筋动骨之痛，有的元气大伤。频繁的中高级职业经理人集体叛逃事件，暴露了被炒企业原有企业文化功力的不足及同行竞争的惨烈，被炒企业也会身陷危机。签订在一定时期内的“同行避止条款”、企业随时检讨薪资福利方面在行业中处于什么样的水平、企业是否拥有留人和用人的环境、企业战略和远景是否能够得到认同，都是解决集体叛逃的有效良方。

v财务丑闻

其实大多数发展到一定规模的民营企业都存在着“原罪”的问题，经历资本原始积累的疯狂，鲜有企业是干净的，企业都留着或长或短的尾巴和辫子，除非别人不想折腾你，否则连粪都能给扣出来。财务做假账、偷逃税款，在企业几乎是公开的秘密，这就可以理解为什么有些财务老臣是“不倒翁”，为什么有些创业者动不得。进入华人富翁排行榜前几名的富翁先后出事几乎都与财务丑闻有关，如亿万富婆刘晓庆涉嫌偷税漏税、华晨仰融涉嫌侵吞国有资产、德隆系坍塌等。

企业要学会及时转身，要擅长用制度和激情为自己洗脱，要懂得并舍得为社会创造价值并以公益等形式回报社会。

v恶性竞争

市场竞争是一场现代游戏，游戏有游戏的规则，谁不按牌理出牌，谁就是“玩赖”，就会遭人唾弃。企业要懂得竞争的产业和行业的底线，要擅长“竞合之道”。华润雪花与哈尔滨啤酒在进入对方各自领地时遭受对方营销人员骚扰、钉梢、恐吓，报界炒得沸沸扬扬，工商行政主管部门介入，而顾客更是茫然不解：这么大的两家企业怎么也使出如此低劣的手段！

v安全事故

根据“马斯洛需求原理”，安全属于人的基本的低层次的需求，是必须要确保的需求。如果企业不小心触碰到了这条高压线，会引发公众舆论、政府的全面介入，企业会陷入四面楚歌。安全事故主要有两类：一是企业安全事故，一是企业产品安全事故，一定要想办法杜绝。

北方航空公司空难事故发生后，媒体竞相报道，民航行政主管部门全面介入，旅客出行时拒绝选择北方航空公司。北方航空公司的生意萧条，业务锐减一半就是很好的例证。

v文化风俗

美国社会学家预言，随着政治对立、阶级斗争、种族冲突时代的过去，文化冲突、价值观对峙将成为世界矛盾的焦点。这种价值观冲突，在国际格局的较量中表现为“9·11”事件，在企业微观层面上的反应为企业价值观的分歧对立、文化冲突乃至文化休克，这种矛盾在跨文化、跨地域、跨所有制经营中尤为突出。

亚细亚发迹河南，对员工进行严格的半军事化管理。亚细亚进入广州后，仍沿用原来的管理模式，招致文化、习惯差异性较大的广州员工的不满，企业无法正常运转，最后兵败羊城。

v领导危机

如同产品有生命周期一样，我们认为企业领导人也有领导力的生命周期。企业领袖带领企业在市场中角逐成长，继而成熟，随之而来的便是一个衰退的过程。企业发展到一定程度，领导人个人的能力、精力、知识结构出现不适应时，就需要吐故纳新，将接班人计划纳入体系中来。而正是这个交替的过程，如果处理不好，企业将会出现混乱，影响企业走出困境获得再一次的发展，危机也就在这个时候光临企业。

v媒体危机

媒体曝光或媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。

目前许多企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下特点：对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。调查发现：对于媒体不利于本企业的不真实报道，11.5%的企业采取听之任之的态度；36.3%的企业要视公众的反应之后再决定；33.2%的企业要投诉该报道的记者。企业管理者应对媒体危机的措施如图2-3所示。这些消极被动或者是过激的反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立。

图2-3  企业管理者应对媒体危机的措施

v客户危机

企业与客户之间的关系既是共同市场的合作者也是局部利益的竞争者，甚至是投诉与诋毁并存的，因此它们是一种动态的、多元的关系。

当企业与客户产生纠纷时，不外乎三种责任形式：企业责任、客户责任、双方责任。如果是企业责任，企业必须无条件退让，以便息事宁人；如果是客户责任和双方责任，企业需要巧妙让步。客户一般分为普通客户和意见领袖型客户两种，意见领袖型客户爱挑剔、影响力大，企业必须给予特殊关照。

v并购危机

由于投资、并购、体制、债务承袭、供应或人事行政等管理方面的原因导致危机发生。很多时候，并购危机是防不胜防的，因为你所收购的企业可能是你并不完全了解的，里面很可能会潜伏着或大或小的“炸弹”，必须特别谨慎，必要的时候如在收购之前，各种危机预案就应该提前出台。

v公共危机

公共危机的涵盖面非常广，包括自然灾害、流行疾病、经济危机、社会暴乱、军事战争、恐怖袭击，发生任何一种公共危机都会对企业造成致命的影响，因此公共危机也是企业不得不面对的一个课题。很多时候，公共危机往往是企业不可控制的，考验的是企业的危机应变和管理能力。而扎实的应变和管理能力则有待于日常的管理和培训才能够获取。

v环境污染

我们只有一个地球，人类生存的环境正在一步步恶化，环境问题从区域性问题升级为全球问题，由自然问题升格为政治问题。工业革命以来以人类生存环境破坏为代价的经济增长模式正受到挑战，企业在推进文明与保护环境之间面临两难选择。

企业给社会造成的污染几乎无处不在，如大气污染、地面污染、地下污染、噪音污染、光污染，而这种污染一旦升级成社会事件，企业就会成为众矢之的。美国埃克森公司原油泄漏、前苏联切而诺贝利核渗漏等事件虽然已经过去多年，但企业给社会留下的阴影至今仍然挥之不去。（flagflying@vip.sina.com 13341921106)