精益管理咨询研究中心 马书彦
我们将如何取得报酬以及报酬是多少？
这是大多数人最关心的问题，也是最难以令人回答的问题：尽最大可能实现你的价值。在在知识经济环境的环境中，你因你的成果而取得报酬。在你不再考虑大多数工人传统上是如何付给报酬之前，这个回答也许听起来并不是那么激进的观点。
在传统的报酬制度中，人们根据年资、根据表现、根据遵守规章制度、根据是否为老板（上司）所喜欢，或甚至可能根据执行和完成所分配的任务而获得报酬。但是他们并不是根据所生产的成果获得报酬，而成果却是唯一最后真正要紧的事情。
一个相对来说不言而喻的报酬原则是，企业组织向人们支付报酬应能鼓励人们采取组织所希望的行为。它的通俗说法是，种瓜得瓜，种豆得豆。在传统情况下，组织已为单调沉闷、没有思考的工作和墨守成规付出了代价。毫不奇怪，这就是它们所得到的结果。
在知识经济环境的组织的报酬制度将注意力集中在加强所希望的行为上，并将根据成果支付报酬。如果该流程是完成订单，它将对精确、及时和精打细算地完成订单支付报酬。如果目标是产品开发，那么人们将因为迅速开发了顾客需要的产品而得到报酬。而在为顾客服务中，公司将对迅速解决顾客的问题进行奖励。
根据成果付酬的概念既不是革命性的也不是前所未有的。在许多方面，企业家们一直就是这样取得报酬的。当企业繁荣时，他们也财源兴隆；但如果企业经营业绩不佳，他们的个人收入也就失去了源泉。同样，所有的专业人员也是根据他们的成果取得报酬的。如果病人没能被治好或是委托人老是打不赢官司，这些专业人员很快就会没有收入。这一方法在销售业中也是常见的。一位销售代表是否拜访上百个客户或进行了上千次的产品展示或小心谨慎地按销售指南办事，这并不重要，唯一重要的是他是否真正做成了生意。销售人员们知道这样一个简单的事实，即我们每个人每个月拿回家的工资并不是得自总经理、股东或任何上司，它来自顾客，并且正如谚语所说：一手交钱，一手交货。这个道理是成千上万其他行业的工作人员还需要学习的。
在分散的企业组织中，要确定一个人的工作对流程结果的影响有多大实际上是不可能的。流程是看不见的，所以对流程的衡量和报酬往往是根据一些代理因素：工作的时间，上司的意见，完成任务的劳动生产率等等。但当流程引起注意时，每个人的工作就直接同流程的产出相关。根据实际可计算的结果衡量成果和向人们付酬就变得切实可行了。
这种并非胡说的按成果付酬的的方法也许听起来刺耳，但是它确实去掉了大企业组织长期以来为对付实际业务中上下波动震荡而提供的缓冲期。但是它更为客观，因为它确实要比旧的报酬制度公正得多。你拿回家的薪金将不再取决于你的上司对你工作业绩的主观评价。现在你的报酬首先取决于你和你的小组同事所提供的成果，那是相当清楚的；其次，它取决于整个组织的绩效，那同样是非常清楚的；第三，取决于你对小组成果的贡献，那要由小组里的其他人对你进行评估。最后这个因素可能包含着一些主观性，但比预计的要少。对你作出的评价是否公正关系到你们小组成员自身的利益，因为他们也期望你对他们作出恰当的评价，因此个人的偏见很可能会被绝大多数人的意见所抵消。
这样一种客观的付酬方法在走向消除传统组织的某些较严重弊端方面经历了漫长的历程。当一个人的报酬取决于另一个人的意见时，这基本上是一种社会倒退。在在知识经济环境的组织内，你无须为你的上司发给你工资而表示感谢，因为事实上并不是这位上司付给你报酬，这是你自己挣得的，这是一个完全不同的概念。
在知识经济环境的报酬制度还没有一个统一的方案。每个组织可以制定出自己的付酬制度，在这个课题上可能会有许许多多的方案。然而其基本原则是明确的：你将根据你所生产的物品而不是根据你是什么人来获得报酬。你是什么人，根据职业、技能和态度，将影响你所完成的任务，但这并不是直接决定你收入的因素。
以成果为基础的报酬制度意味着你的一部分工资支票是“可变动的”或“有风险的”。理论上所有你的工资报酬都应该以业绩为基础。然而就眼前而言，这个数量很可能是20%到40%。要能在较大程度上影响人的行为，至少20%的变化水平是必不可少的，而当前任何时候要超出40%到50%是困难的。在短期内走得更远会对大多数人的经济生活造成太大的混乱。就算是这样，还将需要作某些重大的调整。例如，把一个人的“收入”记在抵押贷款申请表上就不那么明确易懂，因为你收入的主要部分是不能保证的，像自我雇佣的业主始终在做的那样，拿工资的人将不得不通过提供5年的收入历史，而不是一份有保证的明年的收入数据来回答表上的问题。
不可避免的不确定性和与这种报酬制度相联系的忧虑，部分地被我们对此问题的另一个答案减轻了。这个问题是：“我如何取得报酬和报酬多少？”如果你干得好，收入会很多。在知识经济环境的组织比传统的组织以更低的成本创造了更多的价值。因此，我们就有更多的收入与那些创造价值的人共同分享。在知识经济环境的组织也不可能向它的员工付过低的报酬，因为知识的绩效不仅取决于它们的设计方案，而且取决于执行人的能力。公司将需要有一个真正的激励方案向其员工支付与他们相应的报酬，这样公司就能吸引和保留住它们需要的人才。这将会愉快地中止过去几十年来的一种趋势：即美国工人的收入一直在下降。传统的工人是可替代的商品。任何地方的任何人都可以学着做简单的工作，当全世界发展中国家的人们都这样做时，不可避免地会产生如下结果：工作职位移向海外而美国工人的工资下降。然而专业人员就不那么容易被替代。个人（以及他们的雇主）向专业教育所作的投资代表了一种并不那么容易被克服的资产。
这些提高的收入水平不是简单地由上面施舍的，而必须是人们自己挣得的。在在知识经济环境的报酬制度中正在兴起的一种方式是：人们的基本工资经常低于他们原有的薪水，但是以成果为基础的激励方案提供了收入大幅度上升的可能性。换句话说，你得进行生产以保持收入平衡，但如果你干得好，你确实能得到非常丰厚的收入。
有意思的是我们注意到，在传统的组织中只有高级管理人员是按成果付酬的。只有在企业组织的高层，工作中的所有点点滴滴情况才汇集在一起，并且才能对成果（典型的是以损益表的形式）作出评估。但是在在知识经济环境的组织内，整个组织的成果（以已测定的流程结果的形式）都可以确定，所以每个人都可以按成果付酬，就像高级管理人员以往那样。
在知识经济环境的组织并不是一个搞平均主义的组织。并非每个人的生产成果和绩效都相同。在这个组织里重要的是一个人的成果而不是地位。“工人们”可以比“经理们”生产更多的东西（虽然这些术语现在不再有多少意义）；为了使他（或她）的工作得以完成，每个人都必须知道工作的进展情况；作出的决策应尽量靠近行动；最重要的人是那些创造更多价值的人。这远不止是一种流行的做法，即把组织图颠倒一下，把顾客和为顾客服务的人置于组织图的顶端。这是对顶端概念本身的否定，它肯定了这样一点，即只有工作而不是职位才是重要的。
