今天我想讲的话题是介绍一下民生银行转变政府方式中的一些探索，自己的事介绍起来更生动一点，再有我想更有借鉴意义。我们知道民生银行今年有两个事，一件比较成功，我们这次在这个时点上在香港成功上市，这是好的。另一件事，我们在美国收购一家银行，倒闭了，这是坏的。其实这两个问题都给我们做了很明确的一些启示，从IPO我们上市的时候，从国际投资者的眼光看民生银行，有很多启示。第一民生银行作为一个民营的股份制商业银行，应该完成自己的使命，他们很认可我们的战略定位，是民营企业、中小企业和零售高端企业。 第二，当然风险定价，一定作为竞争力的核心部分，这个活动做不好，这个商业模式很难持续。民营企业和中小企业相对来说比较高一些，尤其是经济波动期，可能正常的时候反映不出来。第三点你一定要立足于本土经济，中国经济在世界上是作为最好的投资环境，投资人问我们如果这笔钱投资之后，你们是有国际化战略，是否想到亚洲或者欧洲、美国去投资，我们的回答是我们这笔钱回来之后是立足于本国经济，使我们银行健康、持续发展，安全我们的战略地位。他们说OK，如果投到其他国家，如果是走出去的战略的话就不投了。
这个失败的例子，我们也谈到，这是我们国际化的组成部分，也是有一些战略性的考虑。因为这家银行本身也都是华侨，在美国有70家分行，他们也是想进入中国大陆进行投资，这样有一个互补性，我们的一些企业可能到美国投资，他们是第二大华人银行。第二他们也想到大陆发展，我们有这种互补性，所以董事会决定投资。确实这反映出来我们有这几点需要提醒大家。第一我们对美国的法律确实不熟，其实我们投资虽然不大，人民币8.87亿，但是我们股份增持了20%。但美国再增持多少，增持到98%都没用，你没有任何话语权，你只能去学习，所以你控制不了这些企业。第三我们在净值调查等等方面可能对他的财务了解很清楚，但对企业自主结构和文化很难在很短的时间了解。我们路演过程中有一些投资银行专门长期紧跟着这些银行的发展，他们对他们的企业文化很了解。其实我们这次真正看出来，这次没有扛过去，就是因为治理结构不行。
另外对于我们走出去的战略，投资者给我的警示是，如果你到美国两点建议，第一点是美国联邦储备能做担保的投资你可以投，第二如果你看重的资产千万不要溢价上涨，因为有太多的问题你们看不出来，我们很清楚。回过来想，这是民生银行的战略定位，我们现在重新反思整个过程，总体来说民生银行的战略是在一种不断否定自我中慢慢的在摸索着前行。
我们想96年民生银行成立，当时作为一个非国有为主的股份制商业银行，李铁映在我们开幕式上题词是新银行、新体制，并且把民生银行作为经营改革的实验，确实13年来，应该说我们并没有辜负原有国务院审批我们这家银行的最初期望。13年应该说走过了其他商业银行20年以上的历程，现在我们资产规模达到14000多亿，净资产已经1千亿了，也就不到14年的时间。我想谈谈一个企业真正的竞争力，一是有一个很明确的、适合自己的战略定位。第二点应该是一个卓越的管理和执行能力，第三就是不断创新和坚持的文化。有这三点，我想这家企业应该能够在不同时期、不同的地方都没关系，一定会成功。
我们最早96年的时候我们的战略定位是什么？就是民营企业，高科技、中小企业，但却是当时这种定位是有与生俱来的定位，并不是很理性。与生俱来的定位是非国有，显然我们的历史使命就是为民营企业服务的，但当时民营企业在96年的时候外部环境也不是很成熟，第二民生银行本身的风险管理意义经验、网点等等，软硬件也不成熟，很快我们到了99年的时候，我们的业务发展才三百多亿，我们的不良率已经达到8.7%了，这种深层都不能解决的时候，只好调整战略定位。调整时期还有一点遮遮掩掩，觉得挺不好意思，本来是个民营企业怎么调整战略呢，所以当时提出挂羊头卖各种肉，反正只要好的都做。到了2000年明确了，要生存下去，定位安全，无论是什么所有制，好企业、好行业咱们就做，从2000年开始，一直到2006年，应该是属于高速发展期，这段时间符合增长率达到70%，到了06年以后，我们确实到了中兴商业
但这三年，我们自己分析民生银行的发展，其实效益还是在提高，但速度已经放慢了，比其他商业银行慢。但是我们在做准备。第一这种转型能不能成功，如果不能成功的话，我们有没有降落伞。原来80%以上都是大企业，并且国有比例比较高。这时候我们考虑怎么样强化大中企业，在转型过程中竞争力不能减弱，如果产品创新的话，科技创新的话，都有一个很长的时间，唯独制度创新很快就可以。但是制度创新也需要支撑条件，好在民生银行是民营企业，制度创新是它根本的发展。所以我们提出07年我们就做私有，把所有的支行公司业务全部集中到总行，分行业做专业化，每个客户经理和产品经理分工明确。从07年开始我们把行业特征明显跟周期性关联度比较大的、系统性风险的四大行业，比如说房地产、交通、能源、冶金，这四大行业全部抽上来作为总行直属的事业部，分支行不再进行管理。显然经过两年事业部的改造之后，我们的风险管理远远强于分支行，两年之后我们发现他们都很专业，成为了行业的专家。在风险管理上，原来是风险评审人员在管风险，真正的市场人员在做营销。一到了事业部以后，总行只是做这一行业，对于风险其实已经前移了，真正做营销的也懂风险，从规划开始就把风险和销售一体，到现在为止两年了，基本上业务上翻了一番多了，基本没有出现不良，就是金融危机之际，从分支行拿出的不良率还在消化。第二离差比分行原有的基础上会高出80个BP，第三效益高，从竞争力上明显的高于分总行，当然市场竞争中我们也感觉这四个行业其他的竞争力中间明显的感觉比原有的情况下强的多。
第二我们定位在民营企业、中小和零售高端，这种多元化的体系要做好的话，一个银行把多元业务，这些业务客户需求不同，客户服务的产品、技术以及所需要的人员、管理模式以及激励机制统统不同的情况下，你要做的很专业，必须是事业部，而不是目前这种传统的总行、分行、支行一体化的模式，这种是不行的。而且你的成本收入比、流程都很难控制，这种前提下，我们开始进行科技层、核心业务系统，因为这种管理一个是你的体制需要做成事业部，二要有强大的核心业务系统，也就是科技系统必须支持、信息系统必须支持，否则很难支撑。
所以我们在06年开始，都集中一千多亿，进行科技系统开发，现在正在上线，分几个纬度可以进行核算和管理，对于每一个客户的贡献率，对每个渠道的贡献率，对于每个产品的贡献率，对于每个部门的贡献率，对每个人的贡献率，要全部按照最细小的颗粒进行科技创新，这在中国所有中是唯独的，很庞大的改造。把所有原有的传统核心系统全部推翻，又建一套系统。如果另建一套系统，所有的增长方式、传统的总分支增长方式转变成事业部，垂直管理为主，以围绕客户为中心来建立我们能够量化的ROA、服务质量、收入成本、效率、时间效益等等都能够量化，都能够做到心中有数的量化管理体系，那么完全要进行从思想观念开始，一直到技术。全部要推翻原有的传统模式，也就是说银行要进行再造。
我们现在走到哪一步，现在走到了中间阶段，也就是说我们的科技系统基本建设完毕，正在进行上线，我们的事业部降落伞也是大客户竞争力提升，是作为保护伞，因为将来只要是利率政策一变，只要竞争环境一变，很可能一夜之间消亡，我们要做中小和微小企业，比较先做测试，我们已经测试了三年，我们跟泰国银行的中小企业做了十年了，我们跟他合作，在建我们的信誉评估系统以及信贷工厂，这个体系如果不建立起来，做中小企业放不开，不能建立一整套的风险定价系统，对不同的客户不同的定价，不同的客户不同的金融产品，不同的客户不同的服务方式。简单的对民营企业、中小企业服务，这是作为表层的谁都知道，而不是深层的能够进行对中小企业、微小企业进行深度的服务。这个现在一直探讨对民营企业中小企业经营服务问题，这有银行自身管理水平和服务水平还有我们的观念问题。其实风险是高，风险高并不等于你不能做，你本来就可以风险覆盖，现在利率放到这个程度，关键是技术水平跟的上跟不上。现在我们已经明年二月份对微小企业，也就是小业主这类企业的信息系统以及和我们的信用平分系统就会出来，我们现在做微小企业也做的很快，但这种是低风险，另外做商圈有点零售业务批发做的感觉，我们做了11个月，累计发放了500亿，余额是400亿，这是平均贷款额度100万。中型的民营企业我们现在是40%，有4000亿贷款。这些都为我们做好充分准备，我们现在在做中小企业的信用评估信贷风险已经往外推行，这块做完应该是明年年底或者后年年初就能做完。大家可以到我们的支行柜台做微小企业、做中小企业，我们配备一定的客户经理就可以解决问题，这样成本也会大幅度降低。
中后台的改革在明年开始实施，这种改革是基于以客户为中心，服务质量等等有量化的，因此我们的整个流程，这些都是应该一开始很科学的量化的一套流程，全中后一体化，围绕客户进行服务的，而不是围绕着银行自身的管理在运行的一套管理体系，来确定保证我们对客户服务质量，包括产品、风险定价等所有机制和内控，以及我们把新巴塞尔协议的实施也放进来。
应该说民生银行一直在不断的否定自己，一直在致力于创新，致力于真正的跟国际商业银行接轨，我相信民生银行在三年以后会给所有的在座各位也会给整个社会带来一个完全现代
