话题背景
春节前后是各大商业做总结、制定来年计划的关键时刻。最近本版责编与一位在医药商业领域打拼多年的老总聊到一件事：他近日在西部出差时，和当地的区域商业巨头A有过交流。A老总表示，在2009年度计划中，他们准备拿出上亿元资金，用于巩固医院传统市场。
具体做法是，将医院的回款时间从半年左右延至7～8个月。目的很明显，一则是要赶在新医改细则出台之前，牢牢抓住医院这个大终端，不留任何机会给中小商业；二是在拿下中小商业的“饭碗”之后，为下一步加强区域并购和垄断做准备。
事实上，在“渠道版”开年第一、二期做新年预测时，已有多位业内专家预测：在2008年基础上，2009依然会是商业大举并购、整合的一年，对于商业的并购与整合行为，业内做何评价？本期，我们邀请到三位业内人士就此话题展开探讨。
【主持人】 本版责编 刘莉
【论坛嘉宾】
陈春华 上海复星大药房连锁经营有限公司副总经理
王惠琳 北京饮水思源商务咨询工作室首席咨询师
岳 峰 北京群英伟业医药营销培训有限公司董事长
1 分中有合，合中有争
主持人：春节前后，在本报记者的采访及多位业内专家的来稿中均有预测，说在2008年的基础上，2009依然会是商业大举并购与整合、大商业继续加强垄断的一年，您对此做何理解？请举例说明。
陈春华：医药行业的并购整合在未来很长一段时间内都将如火如荼地开展，医药商业同样如此。所以，一些专家对2009年的预测肯定是正确的。看看国外医药商业的现状，美国是Amerisource Bergen、Mckesson、Cardinal Health 3家垄断90％的市场份额，法、德等欧洲国家同样是几家分占全国市场。反观中国医药商业行业，市场集中度不高，前3位的国药集团、上医股份、九州通加起来还不到整体市场的30％；中小企业众多，全国医药商业数量众多，竞争粗放，以价格战为主，管理水平低下。在此背景下，医药商业的并购整合有提高市场集中度、提升整体竞争实力的作用，同时扩大市场占有率，形成核心竞争力，提升管理运营的水平。
据我了解，2009年上海实业医药股份有限公司将对上海医药集团旗下商业子公司的上海医药股份有限公司进行全面整合。上实本身在医药领域的实力并不强，这次是典型的“小鱼吃大鱼”。上海医药在全国医药商业企业中排名第二，具有很强的医院分销和新特药批发优势。
另一方面，持续多年的华润对三九医药的并购整合在2009年也将有新的亮点。如果说前几年是在进行准备和热身，那么，今年将有实质性突破。三九医药除了制药板块，还有比较大的商业板块，凭借华润实力，将三九医药的商业做大做强并非只是梦想，商业的提升对于工业板块的支撑会有很大帮助。
王惠琳：毫无疑问，金融风暴不会阻挡中国医药商业并购整合的步伐。这是由中国医药市场的行业背景、自身发展需求和大趋势所决定的。
近10年来，中国医药业加快了自身改革和发展的速度。而近两三年，企业发展模式更倾向于依靠资源整合。正如现代管理学之父德鲁克所言：“企业并购不仅仅是一项财务活动，只有在资源整合上取得成功，才是成功的并购。否则，仅是财务上的合并，将导致业务和财务的双重失败。”毫无疑问，医药商业的并购整合须以提升企业规模扩张能力、费用控制能力和深度服务能力为目标，开展财务重组、业务归核、组织整合、流程再造、区域布局、增值服务延伸、品牌打造、文化重塑等工作。
对以往的成功并购案例进行具体分析后不难发现，并购无非是两种方向。一是横向联合，二是纵向合并。所谓“横向联合”，就是实现商商结盟。这里又可分为两种情况。一种是全国性商业巨头与区域企业结盟，如中国医药集团与新疆药业集团合作，以增资扩股的方式对新疆药业重组；另一种是区域中小商业之间开展区域内、区域间的联盟，以应对巨头竞争压力，如2005年的中国医药经济联盟、2006年的四川医药物流联盟等。通过横向联合，双方可共享产品代理权，扩销量、降成本，以取得市场话语权和更多的品种代理权。
而“纵向合并”，就是强势商业凭借成熟的商业网络、配送能力、资金实力和客户资源，向上下游延伸。或与工业企业联手，或与终端结盟，在产业链利润分配中增加份额，赚取工业和零售终端的利润，增强收益。其中，委托制药企业加工贴牌产品（OEM）的方式，是提升商业毛利率的惯用手法。再譬如国药控股与江苏康缘、九州通与康恩贝的合作，把工业的产品、服务优势与商业的渠道、信息优势互补，提高效率和抗风险能力，实现双赢。
当然，联合中亦蕴藏着工商间以及商业间的博弈。南京医药与西安杨森角力的案例就是明证，亦可谓“分中有合，合中有争”。
岳峰：新医改加速推进，明确提出减少中间环节，这促使医药商业之间的相互并购或内部整合进一步加剧。与欧美日等成熟医药市场的商业公司高度集中相比，我国医药商业市场过度分散，业务管理、产品配送、药事服务等方面都是低水平、高成本运转。因此，医药商业通过内部重组，外部兼并，扩大业务范围，提高企业运转效率已成为必然。2009年初，华立医药集团旗下北京永正并购集团内部的北京华立九州医药公司，就是一个典型案例。
主持人：对于2007年以来发生的商业并购事件，如南京医药与淮海医药，您如何评价？从大的层面看，经过上一轮并购与整合，现在全国商业形成了怎样的格局？
王惠琳：南京医药将依靠快配业务迅速崛起的商业新秀淮海医药成功揽入怀中，这是2007年中国医药业整合大戏中的精彩一幕。作为国内首家医药流通类上市公司，南京医药并购尊崇市场机制而发展壮大的淮海医药，意味着淮海快速成长的“快配业务模式”得到了资本的认可，其本质是强强联合。这种整合对于优化资源布局、提升核心竞争力素质意义重大。
2009年，南京医药将复制“南京-淮海”的整合模式，在全国市场寻找像淮海一样的“梦中情人”，并将不出预料地“闪婚”。随着现销快配业务在全国扩张的计划逐步落实，南京医药所收获的绝不止是跑马圈地后营业额的迅速拉升，还会在实战中锻造一批熟悉快配业务和企业并购操作的专业管理人才。国内其他商业也会跟进复制，原来的快批模式将升华为快配，形成成熟的业务拓展和服务机制，让下游客户享受到更周到、更快捷的服务。
从宏观层面观察，经过前两年的并购与整合，全国商业已形成五种基本势力：一是以国药控股为主力的“中央军”；二是像南京医药这样积极进行区域整合的多支“地方军”；三是以九州通为代表的在市场经济土壤中萌发并迅速成长的“民团”；四是如海王星辰、上海永裕、美华等外资或具有外资背景的“外来军团”；五是活跃在边远地区、二三线城市、服务于大商业集团不能覆盖的市场，实力虽弱但依然顽强求生的“游击队”。
岳峰：大商业之间的并购有利于中国医药商业管理水平的提高，取长补短，相得益彰。
比如2007年国药控股对湖北新龙医药公司的并购，弥补了国药原先对小终端辐射的不足。南京医药与淮海医药的合并，强化了在华东区域的强势地位。经过这3～5年的并购与整合，全国医药商业集中度会大幅度提高。比如，销售额排前三位的商业巨头将来有望提高到40%～50％，但离欧美日前三位市场份额占70%～90％以上相比，还有很大的发展空间。就目前来讲，已形成区域强势商业格局：华东地区是上药、南药；西南地区有桐君阁医药、重庆医药；华南有广州医药、大翔医药；华中有双鹤医药；华北以国药控股、北京医药股份等龙头商业为代表的商业格局基本形成。
2 以利诱人，更要以情感人
主持人：背景话题中A商业的新年计划，您觉得在新医改下此种做法得失几何？是否值得提倡？
陈春华：暂且不说A商业的新年计划有何得失，至少A商业是一家有思想、敢作为的公司，在“中庸当道”的时代，这样的企业更有脱颖而出的机会。
A商业的计划看起来比较偏激，但是如果能顺利操作并执行的话，对于其今后的发展是非常有利的。因为在金融危机下，央行已多次调低存款准备金率和存贷款利率，也就是说，资金成本比往年低了不少。在较低资金成本的前提下，筹措几千万元资金延长医院的应收账款周期，并不会投入很大，而且对于资金本身有富余的公司来说，现在这些资金并没有很好的投资方向，还不如投入到相对成熟、有巨大前景的医院配送市场。
在未来几年的并购浪潮中，战胜对手并将其纳入麾下的重要手段就是战胜中小商业，让其俯首称臣、自动退出或者“投怀送抱”。
当然，从风险角度看，A的做法也相对激进，因为医院有巨额坏账并不是耸人听闻，这种做法需要企业有较强的应收账款管理能力和风险控制能力。
中国医药商业企业众多，每家医药商业都可以根据内外部形势制定不同的应对决策，这种做法本身并没有仿效性，但我认为，A敢于出击、敢于投入的精神，值得想要有所作为的医药商业学习。
王惠琳：靠延长终端回款期限的手段维护和巩固客户关系，利弊兼有。先说利，一是主动出击，给客户传递被重视的信息；二是让利客户，让终端得到实惠。再说弊端，一是延长回款期限方法老旧，容易被竞争者模仿，一旦对手也采取类似的办法恶意竞争，很可能使客户关系受损；二是单一的客户关系维护手段，已不能适应目前的新形势。在激烈的市场竞争中，这种未雨绸缪、早打主动仗的意识值得提倡，但这种简单的做法似应辅以其他必要手段，除了以利诱人，还要以情感人，让客户关系更持久。
岳峰：一些资金实力雄厚的医药商业主动延长医院汇款期，想挤掉中小商业的做法可以尝试，但隐患也不应忽视。比如将来想缩短回款期限，就会受到终端的抵制，而且延长2个月就想挤掉中小商业，效果还有待观察。强势商业挤掉中小商业，还可以从并购、挖其业务骨干、做好政府行政公关等方面入手，这才是上上策。
3 坐等上门，守株待不了兔
主持人：业内一直流传，很多做得好的区域中小商业坐等大商业并购，事情果真如此吗？您怎么看？
陈春华：中国的7000多家医药商业企业最终可能减至1000家以内，减少的数千家并不是每一家都会被大商业并购，而是大部分被无情淘汰。
当某一很有能力的医药商业企业触角伸到某一省份或者城市以后，它完全可以凭借自己的物流能力、公关能力、商品能力、资金能力迅速拓展业务，并不需要依靠并购当地的中小商业进行过渡，只有那些对自己的实力没有信心，或在能力上有所欠缺的商业公司才会寻求与当地商业进行或紧或松的合作。即便是合作，也并不需要与所有的商业进行，而是选择一两家即可。现在每个省200多家的数量，其中的大部分不是合适的合作伙伴。
劝诫那些等待大商业来并购然后套现的中小商业，千万不要守株待兔，现在的兔子比老鼠还精明，不会傻到有钱不会用而送上门来。如果真的要等待被收购的话，还是需要做强自己某方面的实力，用差异化的实力吸引大商业的眼球。
王惠琳：坐等商业大鳄吞并是错误的。资本运作就像一场足球比赛，每一个球员都要在跑动中寻找破门机会。中小商业如不在积极运作中寻找机会和伙伴，就会错失发展良机，最终被大商业抛弃。
岳峰：我最近在为几家商业公司做培训时，就提出过这种观点，建议他们不要坐等，要主动寻求大商业进行资源整合。另外，中小商业需要调整好心态，被并购重组不是贬义词，是资本运作的一种正常的业务行为。“小战斗机”加盟“航空母舰”，既可以灵活发挥“小战斗机”原有的优势，又有“航母”护航，不失为一条生存和发展之道。当然，中小商业也可以考虑通过业务转型（向以代理业务为主等转型），实现自我发展。
4 “色香味”俱全，后来者居上
主持人：在各位眼中，怎样的商业格局才是良性发展之道？这个目标如何达到？
王惠琳：工业与商业之间、大商业与中小商业之间应形成良性互动，发挥各自优势，使利益分配能够体现各自存在的价值。这有赖于市场环境的进一步优化，有赖于市场监管的公开、公正和公平。
岳峰：我认为，自有终端网络的区域中型商业并购重组小型公司的业务和网络，进而由大型商业并购区域型商业，这种并购重组格局就是我国今后5～10年的基本格局。随着挂网招标省份数量的增加，在配送商越来越集中的情况下，全国商业配送公司缩减到300～500家左右（美国现在只有不到60家）是比较合适的，其他拥有GSP证书的转型后的公司，严格意义上来讲已不是商业公司了，而是接近大代理商的身份。
主持人：新医改已迎面而来，面对当下格局，请分别针对大商业、中小商业说一两句建设性的话。
陈春华：如果大商业要展开并购整合，不是输出资金就可以成功，而是需要输出科学成熟的赢利模式和核心竞争力，在自己的企业都不是很强的情况下，要想成功并购，只是天方夜谭。并购整合是必经之路，但纵观全球，70％以上的并购整合并不成功，企业必须在并购整合前三思而后行，不打无准备之仗。
对中小商业而言，小并不可怕，可怕的是没有特色和价值，要发掘自身价值并将其最大化。就像每个人喜欢吃好吃的食物一样，大商业在并购时选择的对象是那些“色香味俱全”的中小商业。
岳峰：大商业应该做好组织结构的调整。比如资本运作部门工作的细化，积极主动地物色和调研一些资产优良的企业。其业务部门应进一步细分出“新农合”组、社区组、OTC组、城市组、新药组、医械组、疫苗组等等，使各部门进一步“事业部制”。中小型商业公司则应转变观念和心态，快速转型，强化优势，吸引或主动寻求与大商业合作，积极争取各类招标后的二级配送外包业务。
王惠琳：希望大商业追求“大而强”，在规模扩张的同时，把内功练得更扎实，为永续经营奠定坚实基础。希望中小商业坚定信心、上下求索，找到自己存在的理由，找到自身不断壮大的“基因密码”，毕竟任何一家大企业都是从“小”开始的，历史无数次证明：后来者能居上！
