从整合中寻找差异——济南报业市场竞争策略

迟竹强 转载自 维普咨询 | 2009-04-29 09:15 | 收藏 | 投票

    许多人认为济南的报业市场很平静,《齐鲁晚报》一家独大,《山东商报》《济南时报》《生活日报》处于第二梯队,目前还缺少打破这种格局的力量。但无论是张瑞云、郝克远,还是林平、尹波,都承认在这种平静下,积蓄着汹涌的波涛。

  市场份额返利法

  《齐鲁晚报》的广告“封杀”曾在新闻界产生过巨大震动,《齐鲁晚报》《生活日报》总经理梁洪文纠正了这种提法,“不是‘封杀’,是‘市场份额返利法’,客户有选择媒体投放广告的自由,我们也有广告销售的自由。”

  2001年,《齐鲁晚报》和《济南时报》在发行量上产生了争议,《齐鲁晚报》认为《济南时报》过于夸大发行量,对自己有贬低,由此开始对广告进行控制,让客户进行选择。

  《齐鲁晚报》要求广告客户所投放的报纸广告版面必须有80%以上的份额投放到《齐鲁晚报》,根据投放比例对客户进行返利。如果客户给竞争对手投放的广告版面多于要求的比例,《齐鲁晚报》将不再接受该客户的广告。在这种排他性的措施下,大的广告客户为了在山东全省打品牌,基本上都只在《齐鲁晚报》投放广告。

  《齐鲁晚报》的广告价位远高于《山东商报》和《济南时报》,在客户广告投放额基本稳定的情况下,通过版面的控制,实际上大部分广告投放额也就到了《齐鲁晚报》。《齐鲁晚报》有专人每天统计几家综合类日报的广告刊登情况。张瑞云认为,在市场竞争中,不存在谁让谁,客户也是根据效益来投放广告的。其它报纸不能打破僵局,根本在于发行量不够大。

  在这种广告控制下,新进报纸很难打破壁垒,梁洪文称为“大树底下不乘凉”,他强调,虚拟的对手也是对手,设想对手长大以后的情况,就必须现在开始控制。其他综合性日报对这种控制很无奈,尹波称这是“完全不平等的竞争”。但这种控制法在《齐鲁晚报》占据山东报业市场绝对优势的情况下才可行,对济南这个报业重镇,如果同样崛起一份报纸,拥有超过20万份的发行量,《齐鲁晚报》就很难控制局面了。梁洪文称,即便有大的资本进入,《齐鲁晚报》也可以用同等的投入进行阻击。另外,《齐鲁晚报》还有一张牌,那就是《生活日报》。

  第二张子报作防火墙

  《齐鲁晚报》是大众报业集团的经济支柱,广告收入占集团的60%,在战略上,大众报业集团要确保《齐鲁晚报》在济南乃至山东第一的优势。《生活日报》在济南处于第二梯队,从布局上,担负着稳定市场的作用,可以同对手打价格战。

  但《齐鲁晚报》和《生活日报》的关系并不是市场的选择,在内部两报也存在着竞争。为了减少内耗,明确两报的差异化,《齐鲁晚报》和《生活日报》在经营业务整合后,2003年又进行了采编业务整合。整合后的《齐鲁晚报》和《生活日报》是一个总编辑,两个编辑部,在宣传上统一掌握;采编人员收入拉平,可以统一调配。“这样就形成了一个主体,两个拳头,在内部不打架。”徐熙玉说,《生活日报》打配合,主打济南市场,拦截竞争对手,确保《齐鲁晚报》的优势地位,“有了济南的冠军,才会有全省的冠军。”

  在国内,报业集团两张子报整合有很多先例,像西安的《三秦都市报》合并《今早报》,郑州的《大河报》合并《城市早报》,大多是以一张报纸吃掉另一张报纸的方式进行,像《齐鲁晚报》和《生活日报》这种整合方式尚属首例,徐熙玉称其为“圆之相交”。《生活日报》已经创刊7年,在山东报业市场上已经形成一定的声誉和品牌形象,也有经济效益,保留这个品牌对《齐鲁晚报》有很多好处。

  徐熙玉表示,在《齐鲁晚报》利润不断增长的情况下,如果需要《生活日报》可以赔几年。由晚报给《生活日报》输血,让《生活日报》来稳定市场,防止出现过激的价格战。“要是晚报也加入价格战,利润损失会很大,那局面就不好控制了。”两报副总经理辛永君说。目前,尽管《生活日报》在济南市场有一定的份额,但影响力相对较小,在大众报业集团内没有引起足够的重视。“晚报太强大了,没有受到冲击,所以《生活日报》的作用还不明显。”郝克远说,“如果没有了《生活日报》,《山东商报》的低价竞争力就显出来了。”

  内部文化与外部文化

  在采访中,几位报社的总编辑都承认,济南报业市场没有激烈的竞争跟整个文化氛围有关,崔齐东称之为“中庸、厚道”,崔本人就很善于文化造势。《济南时报》几年来先后组织了五届泉城新年音乐会,并举办了老舍与济南研讨会、“同一首歌”济南演唱会等大型文化活动。对于所处的市场环境,崔齐东讲是“如履薄冰”,在管理上更强调“末日管理”,以危机感来调动员工的积极性。

  《齐鲁晚报》是老牌报纸,也有不够灵活的问题,张瑞云强调,创新的状态不能停止,“形式上的变化最见效,2004年《齐鲁晚报》调价、加长、扩版、提质,明年还要有变化,只有不断发展事业,把蛋糕做大,才能解决存在的问题。”《齐鲁晚报》专门制定下发了文化建设的文件,确立了目标、具体内容和保障措施,提出“晚报事业与员工个人的共同进步”。

  对于《山东商报》来讲,虽然创刊仅3年,《山东商报》社长、总编辑林平表示,还要不断打破旧模式,“我们怕自己老化,一形成模式就要打破。”商报每天要开两个会,上午的评报会,下午的编前会,对报纸的质量进行全程跟踪。“我们有什么问题都要当天解决,不形成疙瘩,市场出现任何变化,我们马上就会反应出来,不会出现大的波折。”

  商报常务副总编辑韩源泉称这种管理方法是“无为而治”,关注细节,有什么问题提前解决。在这种治其机先的管理下,商报有着宽松的环境,“我最得意的就是人和,大家的心很齐。”林平说。

  体制、机制的灵活性

  在市场上的几份综合性日报中,《山东商报》是商业运作的报纸。报纸按照企业运行原则来操作,从人员的分配机制到报社管理运营机制,都有一套企业化的模式。在分配上实行年薪制,社长、总编辑林平拥有比竞争对手更多的自主权,同时压力也更大,“我每天考虑的都是生存问题,要在市场中找到生存点,找到激情。”商报的送报时间在济南是最早的,要求订户在8点前能见到报纸。

  在市场处于胶着状态下,《济南时报》总编辑尹波称,要打破僵局,必须有新的力量。时报的改革十分迫切,尹波的想法是成立股份制传媒公司,吸引外来资本,带来新的运作机制。“市场的变化是难以避免的,只有抢在前面进行改革才有出路。”

  对于《齐鲁晚报》而言,在现有体制下,机制上的改革更有实际意义。《齐鲁晚报》的人员大部分是聘任制,就连总编辑郝克远也是聘任制人员。报纸实行量化考核、末位淘汰已有十几年的历史,在考核上不断细化。《齐鲁晚报》与《生活日报》合并后,已经在《齐鲁晚报》实行三年的员工《完全分数考评办法》在两报实施。核心是把包括总编辑在内的所有人都纳入考核范围,二线服务于采编一线,鼓励记者编辑努力工作,脱颖而出。

   (作者:千龙传媒   千龙传媒 作者:吴长伟 徐胜)

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