海尔真的转型了吗？

　　在没有任何征兆的前提下，海尔集团的人事又变了，这次变化的是负责海尔装备部品集团（EPG）的老总周利民，他将退为海尔集团的顾问，原职位由负责洗衣机本部的副总裁曹春华担任，曹春华的职位则由原洗衣机本部负责市场的舒海担任。

　　此前，海尔在今年初刚刚免去了6位副总裁。如此频繁的人事变动，让海尔内部的很多中层都已搞不清楚集团到底有多少个副总裁，分别负责什么，因为变化实在太快了。

　　据海尔内部人士透露，这一系列的人事变动，其实都与“1000日流程再造”及“服务转型”有关。

　　今年初，在海尔集团总结大会上，海尔集团首席执行官张瑞敏首次提出了公司要从“制造”向“服务”转型的战略。这次转型的最大特点是商业模式和运营机制的创新，商业模式即：海尔要把自己的产品仓库几乎全部取消掉，实现“零库存下的即需即供”；运营机制即：每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体。在自主经营体中，张瑞敏设置了一张适用于每一个人的“损益表”，通过它可以了解每一个自主经营体的盈亏情况。

　　可是，海尔的转型究竟是什么？是抛弃制造业的转型，还是另有他意？在中国家电制造业整体面临低成本扩张与提升困境的时候，看海尔转型，多少带有期待的意味。海尔，这个中国家电制造业的一面旗帜，会给业界带来怎样的启示？

　　“变化”已经是海尔的常态。

　　从上世纪90年代初“日清日毕”的管理理念，到“人单合一”，再到2007年开始实施的“1000日流程再造”，最后到今天的“服务转型”。这些概念的变化无一不体现出，张瑞敏思变的决心。

　　每一次管理理念的变化，就会带来组织架构的变化。最大的变化要从“人单合一”的提出开始说起，那时，他把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；又把集团原来的职能管理资源进行整合，形成海尔市场链的支持流程。

　　外界一直认为，海尔的“转型”是抛弃制造业的转型：海尔要变成一个营销型的公司，即只管理消费者的需求，而先前所有的制造（比如工厂之类的标志性业务）业务都将外包给其他品牌。张瑞敏给海尔此次向服务转型的定义是：从制造业向服务引领下的制造业转型。制造业，这一主语并没有变。因此，海尔年后做出的动作，并没有像外界猜测的那样，外包制造业，而给人的感觉是加强制造业的能力。

　　可以看到，张瑞敏在看待全球化战略和服务转型战略时，采取的不是取舍的态度。全球化依然是海尔制造业的全球化，服务转型其本质也是为了增强海尔制造业的服务能力。

　　按照《长尾理论》的解释，在互联网时代，产品不再分高端、中端、低端，而只有一个个标准，就是用户是否需要。张瑞敏应该熟读了这本书，他觉得这本书用两句话概括了信息时代的特征：低成本地提供所有产品，高质量地帮我找到。“对用户来讲，我所希望的是以最快的速度第一时间送给我，第一时间提供给我所需要的产品和服务，谁能第一时间送到已经不是产品，而是服务了。”这就是张瑞敏理解的“需求”与“服务”的关系。

　　营销的本质也就是消费者需求管理。因此营销最核心的能力就是要能够识别顾客需求，然后把需求转化为产品，最后通过销售把价值传递给消费者。而消费者的需求在有些方面比较明确，而有时却比较模糊，因此，需要企业具有很好的解读甚至是“破译”能力。

　　虽然海尔并非如外界所说那样“向营销型企业转型”，但在阐释“为消费者需求提供服务”这个层面上是一致的。因此，海尔确实必须具备“解读并破译消费者需求”的能力。解读消费者需求，也就是寻找到客户需求的能力，海尔的零库存商业模式和“人单合一”自主经营体机制，试图达成这个能力，它至少强迫海尔内部员工和海尔的经销商去寻找客户需求，如果找不到就拿不到奖金甚至面临被“淘汰”的危险，经销商则可能面临“严重缺货”赚不到钱的局面。

　　找到消费者需求之后，就要具备满足客户需求的能力，那就是产品创新的能力，收购斐雪派克实际上也是在塑造这样的能力。“你们现在看到的海尔冰箱价格都是4位或5位数的，斐雪派克走入海尔之后，将变成6位数。”一个海尔人似乎已经看到了海尔未来的产品。除国际市场之外，斐雪派克给海尔带来的就是高端技术和产品的研发能力，这也是海尔在制造能力方面一直缺的东西。

　　目前，海尔在全球建立了29个制造基地、16个工业园。抛弃这些，需要的不只是勇气，还有能力。虽然，张瑞敏从2007年开始推行的海尔的流程再造，为的就是塑造出一个围绕消费者需求而运转的经营体系，但这种改变的前提，就是人员观念的变革，比如，不要只顾短期效益，而要重视长远积累、关注基础工作等。

　　中国家电制造业发展到今天，已有近30年的时间，一路走来只有一个目标，那就是如何扩大规模、降低成本、获得更多的利润。因为这其中有一个不可逃脱的宿命：从一开始到现在，中国家电业都不掌握核心技术。彩电业、碟机业的例子最明显，中国家电业在白色家电产品（比如洗衣机、空调、冰箱）上虽然通过合资的渠道，获得一些上游资源比如压缩机、电机等，但最终也只是合资，同时一些关键的芯片和模块，中国家电业获得的方法也只有“买”的份。正是因为核心技术的缺失，导致中国家电业这唯一的目标看起来也快难以达成，规模很大但越来越不挣钱，利润从最开始的40%降到20%-30%再降到10%，到今天已是3%~5%，卖一台彩电也就挣十几块钱，真的是薄如刀刃。在单一产品无法实现规模效应之后，家电业开始谋求多元化之路，这几年黑白电企业相互渗透的例子不胜枚举，美的、长虹包括海尔自身均如此。可以说，整个中国家电业的观念一直未变，始终在低成本制造这条道路上行走。海尔也不例外。这些年来，海尔与其他家电品牌的差距并没有拉大，而是缩小了，比如美的2008年的销售额已经达到了900亿元。在整个家电业规模扩张的进程中，海尔的优势越来越不明显。在某些产品领域，海尔甚至退出了第一阵营，比如曾是海尔强势产品的空调，现在只有不到10%的市场占有率，而格力、美的都有近30%的市场占有率。从这一点上来说，海尔想要“跳出”整个中国家电业的想法，非常值得理解，这也是整个中国家电业要解决的问题。海尔作为整个中国家电业的旗帜，确实需要带头突围的气魄，除海尔之外，美的也在思考新的商业模式的问题，最近内部正展开大讨论：究竟什么样的模式才适合中国家电企业的发展。中国彩电企业也在思考转型的问题，比如网络电视是否能够带领彩电企业转型内容服务？中国家电业处在变的关键口上，但在传统运营体系和思想观念下，要真正的“跳出来”又是多何其之难！

　　业界很多同行在听到海尔转型的消息之后，大多表示无法相信，也看不到它的前景。就像很多人质疑的那样，海尔的零库存也只不过是将原来的库存“转移”到经销商那里，如果整个家电业的系统不能做到“零库存”，海尔所谓的“即需即供”模式就是“虚”的。

　　中国家电业的整体现状决定了，海尔不可能现阶段完成转型。一个不掌握核心技术的企业，一个仍在学习其他企业工艺流程和设计的企业，如何在外包之后，达到对质量的控制？作为中国家电制造业中的一员，海尔现在的任务似乎不是彻底的转型，而是如何完善制造业的产业链、做强制造业。而更关键的是，海尔还不具备当年IBM转型服务时的品牌影响力，海尔这个品牌在国际上的地位还没有真正确立。海尔从1998年开始实施国际化战略，2005年开始实施全球化品牌战略。在设定的国际化道路上，海尔要走三个阶段：走出去，即以缝隙产品（低价格产品）进入市场；走进去，以大众化产品满足当地需求；走上去，以高端差异化产品创全球美誉。到目前为止，海尔只是走完了前两个阶段，现在刚刚进入第三个阶段，2008年海尔法式对开门冰箱是一个开始，今年收购斐雪派克是另一个开始。

　　如果没有足够有影响力的品牌，外包有何意义？只是为了减少成本吗？服务型或者营销型企业得以运行的一个前提是，拥有足够强大的品牌影响力。如果没有，那么连经销商都无法被说服，更不会接受一个不知名品牌的“现款现货”及“零库存下的即需即供”模式。这条法则适用于国际和国内两个市场。这一点在影响力不够强势的海尔某些产品线上，表现得更加明显，比如海尔空调。

　　张瑞敏给自己的服务转型设定了一个范围，即在制造业之内的服务转型。但这并不是一个概念，而是一个过渡，完成这样的过渡之后，海尔或许真的会完全抛弃制造业。从此种角度来看，海尔转型并不是“谜”，只能说是海尔真的在为转型做准备。至于何时准备好，谁也不知道。

　　重大事件

　　1.2003年1月，著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。

　　2.2003年8月，美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”?在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，张瑞敏排在第19位。

　　3.2003年12月，全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR调查结果显示：按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。

　　4.2003年，海尔品牌价值实现530亿元，蝉联中国第一品牌。

　　5.2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔惟一入选，排在第95位。