从并购企业看人力资本管理

冯鹏程 原创 | 2010-06-29 08:36 | 收藏 | 投票

“穷小子”追到“超级明星”成为今年汽车工业的爆炸性新闻,吉利收购沃尔沃令国人势气大涨。对于这次收购,业内大多持肯定态度,但中国车企海外并购的前车之鉴也让吉利面临着“不成功便成仁”的危险。

 

记者手记:近年来,中国企业进行海外并购的案例每年都在递增,并购规模也在逐步扩大。次贷危机深化之后,一些中国企业发现,原来很多遥不可及的并购目标忽然触手可及。中国企业海外“抄底”的冲动再次被激活,甚至有企业家建议,应该将海外“抄底”上升为国家战略。然而,研究发现,近年中国企业海外并购成功的案例并不多。那么,海外并购之后,企业在管理层面又会面临哪些新的问题呢?首先回顾一下近期我国的并购案例:

中国最大宗海外并购令人激动中铝195亿美元注资力拓

2月12日,中国铝业宣布,195亿美元投资澳大利亚矿业巨头力拓。此消息一出,便令全球矿业为之震动。此份协议意义重大,将是中国迄今为止的最大一笔对外投资,而且将考验澳大利亚政府对中国投资澳洲重要矿产行业的立场。

五矿集团17亿美元收购澳矿产

2月16日,五矿集团旗下五矿有色金属股份公司与澳大利亚矿业公司OZ Minerals发布公告称,OZ公司董事会已同意五矿有色提出的17亿美元(约合26亿澳元)的全资收购要约,并将提交股东大会通过。

平安240亿元收购富通50%股权

4月2日,中国平安在深圳与富通正式签署了建立全球资产管理合作伙伴关系的相关协议。根据协议,中国平安以21.5亿欧元(约合240.2亿人民币)收购富通集团旗下的富通投资管理公司50%的股权。

吉利收购沃尔沃   缔造汽车工业神话

近期,中国民营汽车企业吉利汽车集团的董事长李书福以“暗渡陈仓”之术,已将美国汽车巨头福特公司旗下的瑞典著名汽车品牌“沃尔沃(Volvo)”购入囊中,创造了“农村小伙”与“超级名星”完美结合的神话。

记者手记:4年前,上汽集团入主韩国双龙汽车引起了轰动效应,被认为是中国汽车工业走出去、具有国际性竞争力的标志性事件,但“想到了开头,却没想到结尾。”双龙汽车去年宣告破产,上海汽车为此付出近20亿元学费。对于吉利而言,收购沃尔沃绝对是其企业发展历程中的一次性命攸关的“大考”。横亘在李书福面前的挑战就是战略重组、人力资本、管理和文化整合这一系列难题。这又岂止是李书福一个人、吉利一个企业需要面对的问题呢?对于国内企业,尤其是处于高速发展的企业来说,同样需要深思同样的问题。

谢峥:从十九世纪末到二十世纪初,美国发生的第一次并购案例之后,企业并购的规模和数量就一直呈上升趋势,但是并购后的成功率却是一直低迷不前。究其原因,还是离不开人的因素。一个企业如果准备并购或者已经完成并购,尤其是跨国并购,需要在前期做好功课。因为并购是一个双方的行为,并购前期的提案、投产到最后的正式收购是一个漫长的过程,并购方在收购之前一定要了解、熟悉并掌握被并购的业务流程和管理模式,而真正的难点是在并购后双方在管理方面的磨合,两套领导班子的合并、文化的融合和人力资源方面的重新整合过程。

被购的产品不错、市场也很好,但是并购之后要想在真正意义上实现赢利,首先,作为管理者,必须要在管理理念和管理风格上走国际路线。在收购前期,就要从自身的公司的组织架构、管理模式上做好准备,这两项尽可能做得正规完善,从另一个角度来说也是在增加谈判的酬码。其次,作为管理人员在心态方面的准备也很重要,因为并购之后老板换了或者是控投方换了,必然会对原来的人员进行重新审视,必然会对管理者原有的一些定式思维形成很大冲击,即便是新的领导有意接受,双方也需要一定的时间去磨合、去认同。作为人力资源管理者,如果坐到一定的位置之后,从心理上来说其实是很难接受被审查的。如果并购企业在这个问题上没有妥善处理,得到的结果不仅仅是一个高层的离职,更有甚者可能是一个团队、一个班子的集体离职,当然其中也不乏企业的核心人才团队。

作为并购方的人力资源管理者,一定要以一颗淡定平稳的心态来面对新员工、新的管理人员,一定要了解并购的前因后果以及当时的大环境,以作好并购后的沟通准备和的宣传工作,以及人员的培训工作,要时刻明白主要的控制点在哪里,如果能最大限度地稳定住一两位高级经理或中层领导,从某种程度上说,是可以避免人员的震荡。同时要有相对的应急预案,把可能出现的情况列出来,做好相应的对策准备,在不影响大局整体运作的情况下,人力资源管理政策要低调进入,平稳过渡。培训的过程可以对管理层进行一对一的形式,然后由这些管理者再辐射下去。当面临一个新的环境时,一定要了解当地的社会背景、文化背景和法律法规等。

真正的收购之后,要把原有管理体系纳入新的背景之下,形成标准化制度。对收购过来的员工和管理者,要给他们一个空间并给予一定培训的过程,让他们产生一种归属感、敬意感、安全感,要明确告知新老板的风格是什么、新的管理理念是什么、以后员工跳槽的酬码有多大、当下的薪资福利状况如何以及周围同事的素质是一个什么样水平。同时也要做好风险管理的准备,此时可以借助外力协同控制,以便新的文化顺利有效地植入旧企业,像GE、IBM和西安杨森等企业,员工从进入企业的第一天开始就要接受本企业的企业文化,每一个GE走出的人都带有鲜明的GE风格,也就是说员工已经认同了现有企业的风格,而且很明确地知道企业能给他本人带来什么,此时他工作是为了自己的价值实现而工作,这种动力是很强大的。企业要有建立统一文化的活动和相应的费用预算。

企业并购的时候,不仅仅是在业务和资产方面的并购,同时也是人力资源管理的重新整合。并购意味着变化,并购可以向好的方向变,也可以向坏的方向变,而员工可控制的力量是非常有限的,即便是核心人才,他也控制不了本人之外的决定,他只知道自己很重要,却决定不了未来的老板是谁,老板的管理风格是什么样的。同时,外面的诱导又很多,如果员工以开放的眼光来接受这些橄榄枝,核心员工会很快为这样的决定付诸行动的。如果要保留这样的核心员工,首先要有原则性地告知对方就是企业的核心人才,同时要与对方签订合法有效的约束条款。其次要有员工保持力计划、接班人培训计划,耐心地倾听员工的诉求,在适当的时候也要给予一定的高层培训和工作支持。

企业的裂变、再生,同时会伴随着保守与开放,落后与先进的较量,如果企业整合过于草率,缺乏有效的沟通体系,势必会造成企业的磨擦与内耗,要规避这些风险,首先要在各个领域有自己的专家组,清楚地了解企业的各个方面,真正地关心企业员工在想什么。其次,对HR来说也提出了更同的要求,需要具备一定的专业知识这是基础,同时还要有全人局观,大局意识,对本土和海外法律的熟知程度,对本行业本企业在国际国内市场处于一个什么样的位置。

 

记者手记:并购双方企业由于社会文化背景、企业所有制基础、企业个性、企业成长轨迹及企业家管理风格等因素的不同,其企业文化间也是有差异的,这种差异构成了并购企业文化整合的潜在障碍。因为它既有可能导致文化冲突,使整合陷入混乱,也有可能创造文化价值,形成符合并购企业发展战略的新文化。因此,并购企业对文化基因的融合就显得尤为重要!

冯鹏程:企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神价值观。企业文化建设是一项长期任务,企业要做好长期的准备,公司成立之初就要有一个宗旨、一股精神。另外企业文化跟老板有很大的关系,老板的文化很大程度上决定着企业文化,如果老板经常随意破坏公司制度,那么企业文化也是随意性的文化;如果老板经常言行不一,那么企业文化也是虚假的文化;例如说老板定的企业文化是要全心全意为客户服务,可是在实际中为了增加利润却降低产品质量和服务水平。这样的话是不可能把企业文化创造好的。企业文化是摸不着看不到的,只有全体人员身体力行才能充分体现企业文化的价值。

针对并购企业来说,成功率原本也就不是很高,大约保持在30%左右。但究其原因,文化的整合起着非常重要的作用。例如海尔,在并购之初,人力资源部门会让所有的员工一起看海尔的宣传片,并以此来说并购后的员工进行洗脑,之后,文化整合方面做得都很到位,所以海尔的跨国并购成功了。跨国并购成也文化整合,败也文化整合。跨国并购进行时,由于对方的文化背景、法律制度、宗教信仰和长期的工作环境不了解,就造成了管理上的障碍。例如国外的员工是信仰穆斯林的,他们就要求在工作的时候做祷告。而在中国是行不通的,但是在国外就要顾及到这方面的细节。

具体到人力资源管理方面也不是孤立的,它跟企业文化、社会文化是息息相关的。如果做为管理者的人能意识到这个问题,那么“人”的问题就不是问题了。当然其中也不乏技术层面的问题,例如在进行跨国并购时,有没有足够的员工懂当地的语言、当地的风俗和当地的法律,等等。现实中也曾经发生过这样的案例,由于对当地工会没有足够的了解、对当地的法律没有足够的认识,上汽收购双龙时就在这方面吃了不小的亏,并为此付出昂贵的学费。

为此,针对国内准备跨国并购或者已经跨国并购的企业来说,整合的策略需要注意以下几点:在并购前期企业需要了解双方的文化基因是否一致,如果文化基因相差太大,最好不要冒然并购,或者说即便一定要进行并购也要实行一国两制。例如一个搞建筑的公司要并购一个高科技的公司,先抛开业务不说,这类并购成功的机率很小,因为双方的员工素质、价值观和行为方式是完全不一样的。当真的要并购时,也对两者区别对待,高科技公司要有符合这一行业自身企业的特点来进行管理,而建筑企业也要根据自身的实际情况来制定相应的制度来管理,不能对他们宣教高科技的价值理念。另一方面,如果文化基因类似或相同,并购也要谨慎。如一家会计公司并购一家投资公司,两者在业务方面有类似的地方,但在实际的操作中是大有区别的,如果要求一家投资公司的员工每天必须准时打卡、时时考勤,这样其实是很不符合投资公司的管理常规的,因为作投资公司来说,更多的是让员工外出找项目、谈合作,这样企业才能赢利,才能生存,才能持续发展。另一方面就是薪资待遇问题,不同类型企业的员工对薪资的要求是不一样的,因此,人力资源管理部门在设计企业薪酬体系时就要考虑到这些细节性问题。

并购企业势必会引起人员相当的震荡,那么,到底如何保留核心人才呢,企业在并购前期一定要把自己准确定位,要做善意的并购,并购之前一定要与对方友好协商,协商范围不仅仅局限于收购价格,而且要涉及到双方的业务层面,一定要给被并购企业吃一颗“定心丸”,一定要承诺之前的待遇不变,如一些做得比较好的企业,在并购之前,会请一些心理咨询专家对这些新员工进行心理疏导,然后企业高管会主动与员工进一步的谈心,从而更好地了解员工、留住员工,尤其是核心员工。如果不与对方协商、不打招呼就属于恶意并购,这样是很难赢得人心的,不要说核心员工了,就连一般的员工也很难保持。并购之后,如果是企业承诺过员工的事情,就一定要落实到位,这样员工不但不会跳槽,反而会更努力地服务于企业。就拿高级技工来说,企业在并购之初,认为这部分高级技工是企业的主要力量,但是随着企业的发展、业务的转移,认为这些高级技工已经没有之前的价值了,会在某种程度上弱化他们的存在。对于高科技人才本身来说是非常重视自身的价值的,如果发现自己被忽视,这类员工会毫不犹豫地离开企业。反之,即便是一点点的变动,将必然会引起人员大地震。尤其是合理的制度,重点在薪资待遇方面,这是一个非常敏感的部分。

有效的沟通体系对跨国并购来说同样很重要,如果沟通不到位,就会让一部分员工认为自己在不同的管理体制下就是“二等公民”,如果只加工资,沟通不顺畅,同样也是留不住员工的,精神文明和物质文明两者要并立前行,作为企业来说,一定要构建起一个良好的沟通环境和文化,而且要自上而下贯彻实施。其实沟通也是可以量化的,一方面可以采取下级员工可以越级投诉机制,类似这样的情况发生的越多,说明管理者的沟通越不到位,这是可以控制的。另一方面,通过部门经理培养的管理人员数量,来考查沟通的情况,培养的数量越多,说明管理者沟通越到位,员工的成长越快。

并购未来的趋势将是规模越来越大,金额越来越大,一体化并购(相同行业或相同企业的并购称之为一体化并购)会越来越多,混合并购(跨行业并购称之为混合并购)会越来越少,跨国并购会越来越占据重要的位置。

记者手记:随着我国经济的飞速发展,国内有相当一部分企业正在力求通过并购扩展业务,不再局限于现有的市场或踟蹰国内,但是人力资本和文化方面的问题却屡屡横亘在这类跨国并购交易面前,但是回顾并购成功的企业,无外乎是在并购过程中小心谨慎并关注关键性人力资源的问题,因此,赢得了并购后的可持续成功!并购还在继续,人力资源管理问题还需继续高度关注!

个人简介
冯鹏程教授 全国著名资本运营专家 对外经济贸易大学中国资本运营研究中心主任、教授 中国人民大学经济学博士 厦门大学工商管理学博士后 北京大学总裁班授课教授 清华大学EMBA班授课教授 中国人民大学EMBA授课教授
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