企业怎样赚钱，是每个经营者最关心的问题，并为之殚精竭虑。
在企业所处的行业，哪些产品能让企业赚钱？当今的赢利点在哪里？这个都有现成的答案。只要根据企业销售报表，我们都能明白。
所以，那些市场金牛产品是最受欢迎的，吃进去的是草，挤出来的是金子。
而有些产品，企业看着同行的金牛羡慕不已，也想进行复制一个。却立刻碰到一个现实的问题：How to do it？怎样去实现。
因为不同的企业，占有的商业资源不一，执行的人力资源也不尽相同，哪怕是同样的一个商业计划书和实施计划书，交给2家不同的企业来运作，其业绩不可能一模一样。甚至是同一家连锁机构的下属分店，完全执行的对比度也不可能是100%。
也就是说你看人家做这个产品，风生水起。你去做，就可能水深火热。
美国西南航空公司（Southwest Airlines Co.）连续36年盈利，可以成为世界民航企业的一个经营管理的标杆。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作、相对行业较低的人力成本以及在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。
由于近年来燃油价格的不断上涨，这家以低成本运营的公司利润受到很大的侵蚀。2008年第四财季出现了创建以来的首次亏损，2008年的第四财季，美国西南航空公司的营收从上年同期的24.9亿美元增至27.3亿美元，这是因为该公司最大的开支——燃料开支——较上年同期增加了23%，至9.18亿美元，超过了其8.46亿美元的人力资源支出。好在2008年整年结算，仍旧能让西南航空保持36年盈利的光荣记录。
他们是怎样做到在油价快速奔跑的今天，困扰很多传统航空公司的问题在美国西南航空公司这里似乎并不是大问题。
这是因为美国西南航空公司对航油进行了套期保值。
2008年消耗航油的70%进行了套期保值，2009年的航油中55%进行了套期保值。接下来几年的数字依次为30%、15%和15%。
同样的做法，2008年底，中国航空公司却走了相反的道路：截至2008年10月31日，中国东方航空股份有限公司的航油套期保值合约所测算的公允价值损失约为18.3亿元人民币；中国国际航空股份有限公司测算出的合约公允价值损失约人民币31亿元；上海航空股份有限公司在航油期货套保上的浮亏为0.98亿元人民币。
之所以西南航空航油的套期保值不会计算盈利还是亏损，是因为他们需要坚持一贯的保持低成本战略的精神。中国的同行，只是用来当航油期货对待。
套期保值的最大优势就在于控制所买入品类的风险，可以保持一个适当的价格，说得通俗一下就是涨跌都不怕。许多航空公司都采用这种方式保持自己的航油价格，但为什么没有美国西南航空公司这样的“从容”。使用这种金融衍生工具的最大原则在于：要坚持，不能被短期利益所迷惑。
在套期保值的过程中，有些企业经不起诱惑，过早地将自己手上的盈利部分进行了平仓。虽然有时会获得更多的收益，但若价格与自己预测有很大差距，企业就会遭受严重亏损，这也恰好违背了套期保值的初衷。
像美国航空公司（American Airlines, Inc.），在2004年年初，当油价在35美元/桶附近时，美国航空公司以挽救破产的理由卖出了盈利的套期保值头寸，而最后的结果是这家航空公司在油价不断走高的今天和大多数航空公司一样，忍受着成本上升带来的煎熬。
美国西南航空公司这些年来的战略目标则很明确，就是要成为赚钱的公司，而在进行成本控制时，内部几乎可以达成统一意见：围绕着主营业务而进行。短期内在账面上给他们带来了盈利的套期保值也未动摇之。
看了上述的文章，你或许会认为，西南航空商业模式成功的秘密，就是保持独特的成本控制。
这个或许是很多商业评论员、MBA商学院教师们告诉大家的故事。
但真实的答案又不完全是！
“9·11”事件之后，正当其他航空公司忙于削减数以千计的员工、恳求国会拨款、申请破产保护的时候，西南航空公司则倚重于其绩优关系——也就是存在于其员工、管理人员、工会以及供应商中间的一种共享目标、共享知识和相互尊重的关系。并通过保持这种关系让其全体员工坚持工作，并且继续保持其在业绩增长与盈利。
这样的绩优关系包括：以信赖和关心来领导公司； 投资于一线领导能力； 注重关系性能力的雇用和培训； 利用冲突来建立关系； 让工会成为你的伙伴，而不是对头；与供应高培养合作伙伴关系等10种实践。
这些实践，都不是企业用来直接赚钱的手段，却是企业基业长青的基石。
所以，商业模式，其显性特征是业务范围和盈利模式，大家都能看得到，却很难去复制。隐性特征包括客户的选择、价值获取、战略控制、资源关系。
如果商业模式策划，只关心企业的业务范围和盈利模式。充其量是在给企业做营销策划，并且只能从企业现有的产品和服务中，进行适当的提炼和包装，可能会买一个好价钱。也可能市场发生变化，提炼和包装出来的优势已经不复存在。
企业隐性的特征，很难通过对企业的观察和财务数据来分析。这也是完全复制一个企业的困难所在。
