郎咸平在最新一篇名为《未来十年的商业模式》的文章中，情绪颇为激动地写道：“我一直认为，虽然制造业很辛苦、利润微薄，但中国90%的中小企业，让他们升级，不可能全转型成高科技……现在广东企业的转型比较令人激动。他们从外销转向内销，并开始掌控产业链上决定产品‘定价权’的重要环节。”说到底，郎咸平是看到已经有一部分企业认识到，对产业链的控制不仅仅是一个成本竞争，更上升到一个定价权竞争的高度。只有将产业链“6+1”中的6大块高效整合，才是适合中国企业产业升级的最佳路径。这意味着郎咸平近几年大力宣传的“产业链竞争”论断开始奏效，也正是这一论断，促成了原本鲜为人知的供应链产业从竞争蓝海转向红海。
而此时，坐在我面前的这位留着短寸头、身穿一件不知名的紫色条纹衬衫、体格健壮的中年人，正因为说到兴奋之处而摩拳擦掌。他所提到的“深度供应链”和“产品整合供应链”转型，就是他领导的中国第一家供应链上市企业——怡亚通在这两年所发动的一次行业革命。或许，这次革命将再次颠覆行业内业已形成的“供应链服务平台”概念。
原有商业模式受到挑战
这是周国辉人生的第四十五个年头，他和他的怡亚通正迎来事业发展的黄金期：受著名经济学家郎咸平的青睐，被众多投资机构热捧，得到媒体的争相报道，还被越来越多的追随者竞相模仿……所有的一切看上去是如此这般赏心悦目并令人心旷神怡。而这位怡亚通的领袖人物正保持着最佳状态：旺盛的斗志、积极的心态、良好的学习能力和自我管理能力、充裕的人脉和社会资源，更重要的是，他有着一个明确、清晰的目标——将怡亚通打造成为一个全球供应链整合服务平台。
然而，在所有光环背后，怡亚通也正接受着一系列的挑战。首当其冲的是这家公司的风险控制能力正在受到质疑。在今年第一季度的公报上显示，其应收账款周转天数竟然达到了597天。这意味着怡亚通的产业链延伸和迅速扩张，使其面临资金链断裂危险的可能性增大。另一个令人无法忽视的问题是，得益于供应链概念的普及和认同，越来越多的企业加入到供应链服务队伍中，对怡亚通进行跟随、模仿，让原本的蓝海变成了红海。
“跟所有企业一样，当走了一段路后，怡亚通也会遇到一个瓶颈。这里面可能是市场因素，也可能是竞争对手的因素。如果遇到瓶颈我们不去突破和调整，很有可能会往下走。”身为怡亚通的领航人，周国辉对此领悟深刻。
1997年，周国辉在深圳创办了怡亚通。当时这家只有两三人的小贸易公司只是简单地做着进出口贸易生意：帮国内的朋友采购进口电子元器件，执行再普通不过的代理采购和采购执行业务。2003年的一次偶然机会让这家小公司迅速迈入发展的快车道。当时，已进入中国市场近十年的世界级IT巨头思科，越来越感到实行代理制所面临的管理层级多、战线冗长等问题，这使得他们十分希望将分销执行业务外包给一家中国企业。最后他们选择了当时还是100多人规模的，年业务量接近50亿的怡亚通。通过给思科做分销执行服务，怡亚通将其业务逐渐从海外提取、报关、通关、物流配送发展到贯穿整个销售过程的订单操作、物流配送、资金配套及数据信息处理服务。之后，IBM、惠普、飞利浦、松下等世界五百强企业也陆续成为它的客户。至此，怡亚通最具竞争力的服务模式形成，即通过提供金融配套服务的代理采购和代理分销业务，帮助企业完成向上、下游的非核心供应链服务。这一服务创新使得这家公司的业务量在过去10年，以40%的年均复合增长率的速度不断增长，并享受着高达40%的净利率。2007年11月13日，怡亚通在深圳中小板上市。这是中国第一家供应链上市企业，据公开数据显示，上市一个月，怡亚通股价较上市开盘价上涨了52.64%，远高于同期上证指数、中小板指数_4.42％、12.71％的涨幅。
然而，自2007年怡亚通的业务量突破200亿，增幅达到20%之后，在2008-2009年两年间，怡亚通的业务量一直在250亿左右的规模徘徊，尤其是2009年，其业务量增幅仅为1.4%。于是，2009年，怡亚通正式对外宣布，将从广度供应链向深度供应链转型。
转型之路
在周国辉看来，所谓的供应链实际上分为几个层面：一个是广度供应链，一个是深度供应链，一个是产品整合供应链。“刚开始我们做的是广度供应链，这是一种粗放型的供应链模式，相对较容易被学习和模仿。到2007年，整个供应链行业的竞争已经非常激烈，我就开始思考，这条路如果再继续走下去一定非常辛苦，只有靠规模取胜。但如果变革，那我们需要往哪个方向前进呢？”这位怡亚通的首席架构师敏锐地察觉到，所有的创新必须在供应链范围里面才能延续并创造自己独有的优势，“2007年到2009年这两年间，我们一直都没有对外说我们要做什么，直到我们去探索了深度供应链服务和产品整合供应链服务，尝试了几次后，觉得这条路可以走下去，我们才对外宣布要转型。事实上，关于转型，我们已经走了两年。”
2007年3月，徐长禄和他的两个创业伙伴陈怡妗、黄莉评三人一起加盟怡亚通，以平板事业部的形式开始在怡亚通内部运作液晶显示产品的虚拟生产业务。这是怡亚通第一次尝试广度供应链服务以外的商业模式，而徐长禄三人在来大陆之前，已经在台湾高雄从事液晶显示产品的虚拟生产长达6年，他们的商业模式是，品牌企业向其下单，由他们向零部件厂商进行集中采购，把生产外包给生产商，之后把货物发给品牌企业。虽然徐长禄的公司规模一度做到8000多万，但他们却遇到了制约发展的双重瓶颈：一方面因为平板产品的原材料基地集中在大陆的华南地区，这给他们的运营带来很大不便。另一方面就是缺乏足够多的资金。徐长禄三人认为，如果能在大陆找到一个平台，一定有做大的机会。2006年，徐长禄找到了周国辉，“没想到，他不仅接受了虚拟生产的概念，而且要把怡亚通的一站式供应链服务融入其中。”
要知道，那时大多数的企业家对“虚拟生产”一词只是一知半解，更别提涉足其中。但周国辉却从中看到另一条通往供应链深度转型之路——通过对产品的研发、原料采购、生产制造、市场营销等供应链环节进行优势整合，怡亚通可以为客户提供产品定制，从而优化现有供应链结构。如此一来，在原有的采购执行和销售执行这两个简单的供应链环节基础上，怡亚通还将打通中间的生产环节，从而实现对产品线涉及的所有供应链环节的全部整合。这无疑是一次非常有价值的尝试。
在平板事业部运转的第一个月，就接到了来自海外的8万美元的订单，当年即实现盈利。2008年，周国辉特意将平板事业部组成一家名为长怡科技有限公司，并拿出30%的股份赠予管理层。之后，长怡每个月的出货量达到十几万台，业务量在1000多万美元。
长怡的成功鼓励了周国辉将这种新模式向其它产业扩张，陆续怡亚通成立了一批以产品整合为主的事业部，其涉足的产品领域包括手机、红酒、安防、服装、钟表等众多行业，周国辉称之为：产品整合供应链服务。
但显然，周国辉并不满足于此。他明白所谓的革新，不是简单地在业务链条中增加一个虚拟生产和产品线整合环节，就可以交差，这并不能成为怡亚通独有的核心竞争力。相反，若是怡亚通能建立起一个全国甚至全球性的供应链整合平台网络，那将意义非凡。一方面这需要巨大的财力和客户资源，不是一般的企业所能做到，另一方面，这个全国性的网络平台届时可以与所有客户共享，这将是一个多么强大的竞争优势！
从2008年起，周国辉开始试图在一些城市搭建怡亚通的供应链整合平台。“比如在南宁这个城市，百事可乐有1000家终端店，青岛啤酒和中粮油也各有1000家终端店。这时若我在南宁建立一个供应链整合平台，通过这个平台统一仓储，统一配送，这3家上游就可以共享我们的平台而无需自己再建仓库、车队和经销商团队，以此节约成本。同时，他们还可以共享这 3000家客户，这就是整合营销的力量。”事实上我们可以看到，通过搭建供应链服务整合平台，第一可以使渠道扁平化，第二是整合营销，利用大家的业务共同做大，第三是共享这个平台，所有的运作成本会降低。最终的结果是：既提高了厂家和下游客户的竞争力，同时怡亚通的生意盘也可以做得更大。
到2009年底，怡亚通在国内的30多个城市建立了由厂商到各类经销商、卖场、终端店的深度分销及分销执行服务平台。按照周国辉在2009年度股东大会上的发言，怡亚通还将继续在未来3-5年内在全国的380个城市建立380个这样深度供应链分销平台。这正是他的“380计划”：“通过这样一个平台网络，我们将帮助上游企业把产品直供到所有门店，这个东西不容易模仿，我们已经干了2年，如今已在近100个城市建好。如果没有团队、没有投入、没有积累，别人起码也要花3年的时间才能达到怡亚通现在的水平。”
更大的野心
不仅如此，周国辉还有着更大的“野心”。一方面，通过产品整合服务，怡亚通手中掌握着大量的品牌产品资源，另一方面，380个城市供应链整合平台使得厂商的货物可以直供到门店，那么，是否可以尝试用自己开店的方式来介入终端，从而完成对整个供应链所有环节的全程控制？在考察了台湾大同集团后，周国辉肯定了自己的这一想法。大同是一家有着91年历史的台湾企业，其旗下不但涵盖家电业、重电机业、机械、光电、半导体等产业，同时，大同还在台湾搭建了家电连锁店模式，其加盟店规模达到800家左右，自营的也有246家。大同与灿坤（台湾家电零售商）在台湾的地位，类似于国内的苏宁和国美。2010年初，第一家名为“万电3C+1C”的门店，在深圳华强北商业区开张，这是由怡亚通旗下子公司长怡科技与台湾大同集团成立的合资公司乐番薯来经营。按照周国辉的计划，怡亚通的“万电3C+1C”连锁店的发展目标是5年开10000家店，并且所有的门店都是以连锁加盟的形式，“我们不会自己来投资，而是提供上游品牌客户的支持、怡亚通供应链平台的支持，同时提供统一的装修标准、管理系统，以此为条件来吸引当地投资人进行投资。怡亚通只是挣供应链的钱，零售的钱让当地投资人去挣。”对于周国辉的这种想法，业内人士评价是种“进可攻、退可守”的策略。但无疑，最为重要的意义还在于，怡亚通将通过对供应链全过程的有效整合，从而掌控产业链上决定产品“定价权”的重要环节。
事实上，从周国辉一系列的规划路径中我们不难看出，之所以转型，一个是因为深度供应链的闭环链条设计，可以将直接从消费终端来驱动整个供应链条上所有环节，减少能耗的同时，可最大限度地降低和控制风险，这对怡亚通这种已经将供应链服务主业与金融业务有机结合的新型商业模式企业来说，其意义自然不言而喻。进一步来说，这种深度供应链模式，将实现从上游到下游的直接供货，“我给你（下游）定价，实际上我在里面加了服务费进去。这种收入就不是服务费收入了，而是销售收入。”这是周国辉在接受国内某媒体采访时的公开言论，正说明这家供应链管理服务商已经开始尝试介入产品的定价环节！回过头来我们还看到，这种深度供应链模式，已经从原来广度供应链简单以客户为中心，转为以客户、产品和网络为中心，必须建立产品整合平台以及全国平台网络为基础，方能实现。这决定了后进入者必须比前者花费更多时间和精力，且不易被模仿和追随。
在2009年的年度报告中，怡亚通已经对其所谓的深度供应链有了专门的解释：公司从供应商采购货物后，将货物按客户的需求，配送到卖场、超市、门店等。公司为客户提供一站式的供应链服务，包括采购、深度物流、销售、收款的全方服务。在采购销售业务中，公司对于货物在销售至卖场、超市、门店之前拥有货物的所有权。“如果通过这两轮调整，我相信未来怡亚通在以广度供应链服务为基础上，将深度供应链分销执行和产品整合平台相结合，这必定为我们下一个十年的高速发展奠定一个强大的基础！”毫无疑问，怡亚通未来的蓝图在周国辉这位总规划师的笔下正徐徐展开。不过他和这家公司都还有漫长的路途要走：200多个城市网点尚未进入、不知何时才出现的当地终端店投资人，以及业内人士都在猜测的——对于怡亚通把整条供应链都做完了，还要延伸到渠道，上游品牌商对此所采取的态度。
周国辉解密怡亚通精髓
1、在转型之后，怡亚通拥有的最核心竞争力将是什么？
周国辉：第一是创新的商业模式，第二是我们的专业化团队，第三是一个动态的规模，第四是我们的全国网络平台，第五是优质的客户资源，也是我们核心竞争力的一部分。总之，所谓的核心竞争力就是一个综合的体现。一个企业只有达到这些条件，核心竞争力才能体现。
2、深圳的传统物流业在全国处于较发达水平，但供应链管理创造的价值更高。若传统物流公司转型为供应链管理服务商，这种转型的可行性大吗？主要难度在哪里？
周国辉：这个可行性绝对大，每一家物流公司都有可能转型成真正的供应链公司，关键是观念要转变，第二是要有专业团队。但他要做大，就必须要一步步来。
3、在中国经济正步入升级转型的特殊背景下，作为一个制造大国，供应链管理对于更多中国企业的企业升级来说，意味着什么？
周国辉：实际上，我们这种企业严格意义上来说属于生产服务型企业，是专门在生产跟市场之间的服务型企业。我们供应链企业的定位是生产与市场的一个桥梁，而且这种趋势一定是中国企业乃至全球的发展趋势。现在全球很多企业都面临重大转型，甚至全球市场的挑战，这势必令很多企业要进行更加专业化的分工。比如产业型企业就一定要专注他的核心，非核心由中间商去帮他们完成，这样做能让他们更聚焦，集中资源进行全球发展。如果还采用传统发展模式，“大而全，小而全”，政府给你土地，你又要建厂房，又要买设备，金钱全投入在土地和机器中，那你就很难做大。要知道，这些厂房和机器不是一个企业的竞争优势，而是比较优势。你的核心优势应该是产品创新和市场营销。如果我国政府来倡导这样一个服务型平台，或支持更多服务型企业，也令到很多产业型企业采用现代供应链思想，专注核心业务，非核心业务包给那些有能力接受外包的公司去做，这样做能使产业型企业发展更快，全球化发展之路走得更畅顺，同时也培养了一批供应链企业。以后国家一定是往这个方向去走的，因为这样可以提高整个国家竞争力，加快社会的发展步伐，推动所有企业的发展，不会浪费太多资源。比如现在很多地方政府是有地照给，厂房照盖，从中浪费了很多资源，中国有多少产能是闲置的？大量产能闲置，势必造成社会资源的浪费。而我们这种企业能帮助社会资源的有效整合和优化重组，从而推动社会的发展、国家的繁荣、企业的全球化。我相信未来中国政府，包括深圳政府，如果有这种现代供应链发展思维，中国的发展一定比原定计划快十年、二十年、三十年都有可能。如果每个人上来就是先跟政府拿块地，而不是把精力应该放在怎样打市场上，如何去跟人家竞争？应该把非核心业务外包出去，专注自己的核心业务，这是企业未来发展的一个途径。
4、近几年，您一直试图将怡亚通的触角延伸至电子商务及移动电子商务领域。如何理解您的这一系列动作？
周国辉：随着全球信息革命和知识革命，我们的生活离不开电子商务，同样怡亚通发展也离不开电子商务，特别是未来，怡亚通要实现全球化发展，离开了电子商务就会像缺了一条腿一样。这就是为什么宇商网换了几任总经理我也要继续做下去。宇商网也是未来怡亚通的一个核心战略。我们做了一个地网，如果没有天网配合做不下去。当然，天网没有地网支持也不行。宇商网跟怡亚通是相辅相成的，做起来后怡亚通威力会更大。我希建立一个全球的网上平台，全球企业在网上什么都可以做，B2B2C的供应链可以通过网上平台调动网下资源，通过网下资源整合网上平台。
5、您刚刚提到了宇商网。2008年起，您开始打造宇商网，希望通过互联网为更多中小企业提供“线上+线下”的一站式服务。但互联网上的中小企业客户资质不好认定，这时你们是如何控制风险的？
周国辉：实际上怡亚通的供应链服务，我们做了十几年都是为大企业服务，都是锦上添花。我们跟思科、惠普、IBM、清华同方、方正合作，这些都是大企业，他们追求的是高效竞争力，这方面怡亚通的现代供应链服务完全满足他，这是怡亚通成功之处。但宇商网的定位与怡亚通的定位有点不一样。宇商网定位不但是为大企业服务，更多是为中小企业服务。
我们建立宇商网这样一个平台给中小企业来突破他们的瓶颈去发展。如何突破？比如我们会在宇商网中建立一个供应链平台，在这个平台上我们会在全球帮他找商机。大企业不缺商机，缺的是如何利用供应链服务来高效地提高竞争力。但中小企业缺乏的一个是商机，第二却缺乏平台来帮助他，我所说的这个“平台”很多时候不单单是资金，比如有订单却做不了的时候，有些中小企业能接到订单但自己的工厂做不了，通过怡亚通平台就可以帮他找合适的工厂做代工。还比如说资金不够，这是很多中小企业经常会面临的问题，这时怡亚通可以帮他做采购垫资，但这块必须控制风险，必须是订单驱动。总之，宇商网这个平台可以帮助中小企业做大做强。他需要什么支持我们都可以跟他共享。通过宇商网帮助他们，同时也能帮助社会上很多企业改变供应链的思想。有很多中小企业通过这个平台可以放弃非核心业务，专注在最核心的业务上，这样他可以将生意做大，宇商网也能将生意做大。我们是这样一个想法，希望大家共赢。
6、有人说，宇商网是怡亚通模仿阿里巴巴之作，对此您是怎样的看法？
周国辉：我们和阿里巴巴完全不一样。宇商网我们分了三个层面，但阿里巴巴就只有一个。阿里巴巴只有信息平台。我们第一是信息平台+供应链联盟，这是一个版块；第二个是帮助企业建立一个中小企业的平台，他需要我们服务什么我们就给他提供，比如帮他做采购平台，销售平台，资金支持，还有更多的方面如物流支持等。这是第二块；第三块，我们现在准备建一个类似美国亚马逊的B2X平台，大企业和中小企业都可以用。这里面有网上B2B或B2C。宇商网这三大功能，阿里巴巴只有第一大功能中的一部分。所以网络上有人说怡亚通模仿阿里巴巴，我个人认为这是不对的。但是并不是说我们有这个战略思维，就一定能成功。宇商网起码还要花几年时间才能把整个战略思想和产品展现出来。
7、目前宇商网的发展并未达到先前的预期，这是否从侧面证明了中国的绝大多数中小企业还不需要供应链管理服务，甚至是还没有能力参与到其中来？
周国辉：不是的。供应链管理分为传统思想和现代思想。大部分中小企业采用传统的供应链思维，求大求全。而现代供应链思维是专注自己的核心业务，不是核心一定要外包出去。这是所有世界五百强企业能做到这么大的关键。如果有这种思维，即使你这个企业很小，也能成为一个全球的企业。现在，有两个因素制约着中小企业参与到供应链管理当中来。第一个是他们的思维还达不到，没有现代供应链思维这个是关键。第二个是规模达不到的时候没有办法整合合作伙伴。所以我觉得首先思路要有，有思路才有机会整合。
对于宇商网来说，我们没有做好的原因还是我们的团队。不瞒您说，宇商网的这支新团队就是从阿里巴巴挖过来的。如果他们将怡亚通的模式和电子商务模式有机结合在一起，我估计很快就会做起来了。因此我相信，下半年宇商网是会完全不一样的。
8、今年以来，怡亚通动作频频。先是宣布了“万电3C+1C”连锁店计划，接着是海选100名创业型伙伴，最近又宣布加盟汇海科技发动的“全网电子商务联盟”。想知道，您是怎样做决策的？通过什么方式使得自己的决策不容易出错，并总能走在同行的前列？
周国辉：这里面没有什么诀窍，主要归纳起来就三个字，听、看、想。听谁的呢？听很多合作伙伴的意见。他们对目前形势怎么看，对未来怎么想，估计今后会是怎样的走向？看，市场在变化，有哪些企业走了一段时间就出问题了，要学习，这样才不会出问题。通过听、看，再考虑自己企业怎么走？就是这样。不过说起来容易，做起来就难了（笑）。
9、您希望将怡亚通打造成一家怎样的企业？
周国辉：当然是把怡亚通打造成全球最顶尖的供应链企业。我们的目标是十年内要进入世界五百强。我们现在目标是五年内达到1000亿。
10、假设五十年后，世界发行量第一的媒体采访您和您的公司。您希望这次报道的标题是什么？
周国辉：《怡亚通供应链成功的革命史》这是我最希望看到的。不过五十年可能太长了点，说不定，五年后我就退居二线了（笑）。
