零售的精髓

陈世炎 转载自 风中散发 | 2011-11-18 13:25 | 收藏 | 投票

这是我见过对零售精辟分析得最好的文章:
 

【注:沃尔玛的采购、重置成本优势,保证其具备强大的运营成本优势。即使,新进发展中国家市场,也可以依赖强悍的采购成本优势,持续不断的投资构建重置成本壁垒,逐步形成运营成本优势。这才是巨无霸的规模威力。同样,在德国,也会被极为偏执的折扣超市以超低价品类单一规模竞争力形成采购成本优势,进而削弱其综合成本优势。零售精髓

 

  最近,总有网友问关于苏宁的一些看空观点。在这里,把我对零售业的核心理解列出来,跟大家分享一下。

  零售业,成本的绝对领先是核心竞争力的真正体现。在一般投资者眼里,会很容易的想当然的认为某种零售模式的成本一定绝对领先,例如:网购。事实上,成本的绝对领先,构成要素很多。

 

  第一、采购成本

  关于这个问题,当当网的李国庆直言不讳,“我们是绝对成本领先,主要体现在采购成本。创建采购成本优势。这是当当最为重要的。”

  不管是网购渠道,还是实体渠道,采购成本是创建成本领先的第一道关卡,是成本控制的核心

 

  第二、重置成本

  竞争对手无法绕过的资产规模,巨大的重置成本,是第二道铁闸。

  物流、客服、人力资源......

  达到同等销售规模,所必需消耗的系统资源,其重置壁垒是无法跨越的。

 

  第三、运营成本

  实体、虚拟,都是必不可少的零售渠道。关于这个问题,争论无数。但是,无法回避的是,实体、虚拟都是零售必须的渠道。

  在整个制造业的产业链中,零售是面向消费者体验的终端。实体、虚拟消费体验,是整个制造业产业链的用户体验前端。因此,对于整个制造业来说,前端用户体验的运营成本,事实上是由产业链承担

  也就是说,苏宁、国美的客观存在,是整个产业链发展的实际需要,是客户交互体验需求造成其存在的实际价值。实体渠道,苏宁的运营成本领先于国美,使苏宁在该领域享受更多的产业链资源,供应链优势提升,强化价值。

  虚拟渠道,也是同理。谁有能力具备尽可能低的运营成本,谁就更有相对竞争力。例如:京东。

 

  到消费者面前,要靠综合成本的实际竞争力

  苏宁易购,可以在初级的用户体验下,获得1%的净利率,靠的是采购成本的巨大优势,弥补了运营成本的劣势,靠的是家电领域苏宁电器的巨大重置成本,弥补了自身重置成本的劣势。否则,易购不可能以如此快的速度冲进B2C网购三强。

  苏宁电器,在实体渠道领域,具备全国范围内,采购成本、重置成本绝对优势。但是,在不同地区,由于物流配送、网点规模不同,具备不一样的重置、运营成本竞争力。有些投资者,看到苏宁电器的财务数据,就简单的理解数据背后的本质。事实上,在江苏地区,苏宁实体渠道的采购、重置、运营成本都是绝对领先。但是,在很多新进三线城市,采购成本有巨大优势,重置、运营成本还处于投入期,因此表现的相对竞争力未必像江苏地区强悍。体现到整个财务数据上,就会表现出在渠道下沉进入三线城市阶段,数据出现整体下滑,表现不出强悍的综合成本优势。仅仅依赖采购成本的优势,不断投入强化重置成本,进而提升运营成本。这是个过程,归根结底,持续竞争力依赖于持续投入能力。

  成本的绝对领先,其核心精髓就在于巨大的采购成本优势

  只有,先占据采购成本优势,才有可能不断强化重置、运营成本优势,这是运营驱动式发展的关键,符合零售业发展规律。单纯依靠投资性推动,无法形成持续有效的营运规模,难以获得持续的采购成本优势,极易成为镜中花、水中月

  

  没有采购、重置、运营的综合成本最佳,不可能形成绝对竞争力。

  综合成本领先,才会形成最具竞争力的消费者服务性价比。这一切,都要从采购成本开始

 

  数据,只是表象。

  对数据的理解,依赖于对商业的深刻理解

 

  苏宁的高毛利、高净利,并不等同于一定会出现弱势的综合成本竞争力,出现弱势的消费者服务性价比。在不同地区的竞争力表现,也不能简简单单的就上升到整个体系在全国商业零售中的综合竞争力。企业发展战略思维,是商业分析的核心。没有足够的高度,看不懂数据背后的真正涵义

  

  结论:

  苏宁增发的55个亿扔进去,基本上竞争对手就熄火了。这批弹药,可以足够保证遍布全国的物流体系,IT系统进一步升级,重置成本壁垒系统性构建。采购、重置成本的综合竞争力提升,将强化运营成本,形成综合成本竞争力。竞争对手,越差越远了。各自烧香,自求多福吧。零售精髓

零售精髓(续)

(2011-11-18 10:38:13)

【注:张近东,这个人的性格特点,就是低调、缜密,有李嘉诚不疾而速的风范。苏宁最大的优点,就是很难找到致命的缺点。木桶原理,在苏宁电器集团身上体现的很充分,你找不到战略层面的重大短板。网购很可怕,是么?两年,就让B2C企业看到苏宁填补短板的速度和能力。没有一种致命商业威胁,可以让苏宁无法转身。这就是这个企业最值得投资的内在价值:企业文化。】

 

  这个续,本来是没必要写,有些事都说透了,就没意思了。但是,这个续要阐释的内容,恰恰是苏宁零售之道最具特色的精髓。但是,理解并接受这种理念的难度很大。

  有网友说,李斌认为苏宁易购就是苏宁电器新增的一个渠道,不理解,认为不对。认为,电子商务是一个新生的商业模式,是一盘新生意。这就是偏离了苏宁电器的零售业战略思维理解。

  中国,是一个地域广阔,经济发展不平衡,但是,又飞速发展的经济体。现阶段,就家电零售业态来说,包销差异式实体体验消费模式,零售渠道供应商协同扩张式模式,网购模式,是协同共生的。对于不同经济发展阶段,消费价格敏感程度,服务体验敏感度不同的海量消费者来说,各有需求

  苏宁,需要面对的是一个整体的市场。对于苏宁来说,零售的本质是成本的综合竞争力对比。成本因素的核心精髓是采购成本。因此,市场占有率是第一位的,余者都是表象。在每一种渠道层面,做到综合成本竞争力最佳,就是最好的经营策略。

 

  一个跨多种商业模式,多种渠道,多种体验的零售终端;

  一个共同的采购、IT、物流、售后服务、客户服务的支撑平台;

  一个协同作战的统一商业系统,才是苏宁希望构建的商业帝国。

 

  各种渠道模式,无所谓孰优孰劣,资源共享在平台层面已经得到转化,优劣互补,互为支撑

  苏宁的长期规划,是把整个平台资源,从用户体验层面,到最后端的支撑平台,甚至是企业金融资源,进行开放化。这种战略规划,同马云正在全力构建的大淘宝平台战略思维,实质上是相似的。

  这种高度,不是一般投资者能够理解的,其实施部署的战略思维前提就是:没有绝对,只有相对

  商业进化,有其内在的生态竞争规律。苏宁,整个商业帝国的搭建,从大规模的商业综合体到社区店,从网上到网下,从家电到百货,从国内到海外,综合布局,系统推进,拒绝短板。竞争的自然演变,会让商业分支自行生生灭灭,而苏宁整体系统层面需要处理的就是:顺其自然

  手里拿着锤子的人,只能看到的是钉子

  喜欢网购的人,是看不懂苏宁整盘生意的巨大威力。

  对立统一,是难以磨灭的。

  重要的是,顺应规律,自然和谐。

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建立自我,追求无我。已经从事股票投资十多年,业绩优秀,已由小散户成长为专业、职业投资者。
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