对O2O的战略性利用

姜奇平 原创 | 2011-12-06 10:17 | 收藏 | 投票 编辑推荐

  从战术上发挥O2O作用固然可以得些小利,但如果能从战略上发挥O2O,则利在改变全局,甚至使一个企业的命运因互联网而带来根本转变。

  O2O(线上对线下)是“鼠标加水泥”模式的新发展。人们对O2O的理解多局限在营销上,关注的是线上营销如何与线下营销互动,相互促进。事实上,O2O也可以在营销互动之上,形成战略互动。使O2O对企业的影响,从战术促进,变成战略促进。在工业化与信息化深度融合的当前形势下,深入研究O2O对企业转型具有战略意义。

  线上与线下的战略区别

  CEO对互联网常有错觉,以为应用互联网,企业战略不变,区别只在工具。实则CEO看漏和算漏了技术变化对应的战略变化,即生产力决定的生产方式变化。这里的思维漏洞一望而知:相当于认为“有什么样的生产力,就不会有什么样的生产方式”。这是一种错失机遇的思维方式。

  互联网出现后,战略模式,或者说战略背后生产方式的转变,体现在哪里?线下业务对应的企业竞争战略,是波特时代(传统工业化时代)的成本领先战略与差异化战略。线下战略在模式上的特点,集中反映在两种战略处于对立关系,不能兼顾。线上业务对应的企业竞争战略,与波特时代的战略模式正相反,互联网一旦转化为战略,最大的优点是使成本领先战略与差异化战略,从波特认为的对立状态,转化为互补状态。

  这可以从差异化战略与范围经济战略的相反之处看出来。二者同是强调差异化、多样化,但差异化战略导向品种越多,成本越高;范围经济战略导向品种越多,成本越低。二者同是回避价格战,追求高附加值,但效能正好相反。换句话说,低成本差异化,这种有违波特战略原理的战略,成为互联网最为发挥作用的常态模式。不了解这一点的CEO看待互联网,就相当于拿冰箱当鞋柜一样,外观看着相同,内里不得要领。

  举例来说,同是销售CD,完全线下经营的沃尔玛,进货中65%CD在热榜前100之内;完全线上经营的拉索迪,进货中53%CD在热榜前100之外。拉索迪营销故意挑冷门货卖,是因为冷门对需要的小众来说,不打价格战;而且互联网可以低成本把小批量产品聚在一起。这种战略,显然不是成本领先战略,因为它虽然具有差异化特点(产品多样化),但不是差异化战略(因为不像物理货架那样边际成本递增),而是低成本差异化,兼具成本领先战略的低成本特征和差异化战略的增值特征,使两种水火不容的战略融为一体,这就是互联网导致的战略创新。

  从战术上发挥O2O作用固然可以得些小利,但如果能从战略上发挥O2O,则利在改变全局,甚至使一个企业的命运因互联网而带来根本转变。在当前各行各业都面临经济形势压力的情况下,谁能从战略上搭上互联网这列快车,谁就能从慢跑变快跑,且可持续发展。

  对O2O的战略式利用

  现在,线下各行各业普遍面临的形势是暴利不再后,需要寻求提高附加值的升级之路。通过创新,实现服务差异化、产品多样化、个性化定制都符合发展方向。但问题是,这些差异化战略要求付出的成本过高,线上能否在这一焦点上弥补线下的不足,成为互联网作用大还是作用小的试金石。

  1、低成本接近高价值客户

  从传统战略观点如波特战略和雷克汉姆营销战略看,“低成本接近高价值客户”是不可能,甚至有语病的。因为成本领先战略和交易型销售要想低成本,只能打价格战,这样就不可能接近高价值客户。即使有这方面个例,也只会是战术性的、偶然的,不可能在基本面上,也就是战略上,实现低成本与高价值两种相反的效果。

  但O2O中的线上部分,别的可以不擅长,但可以专门擅长这一点。线下业务之所以差异化的成本高,一个重要弱点在于无法对用户数据进行分析。客户来到实体店,买完东西,什么信息也没留下。利用互联网,可以不等客户上门,就低成本地精确锁定。

  例如悠易互通推出的受众引擎,可对22个大行业、230个产品小类的3亿受众,进行甄别。客户在购物前总要上网查寻感兴趣的信息,留下Cookie痕迹,通过URL全记录,对用户看过的主题进行分类,然后进行数据分析,可以锁定对于某种具体产品,关注它的全体受众中的每一个,都在哪一媒体、哪一网页,按什么规律驻留。由此指导商家精确制导地、一对一地找到目标客户。美国房地产搜索引擎企业Trulia拥有300名全职员工,每月独立访问用户达1700万,Trulia用户可根据邮政编码搜索特定区域的待售房屋,并依靠Google的API生成特定的图象,以便用户获取更多详细信息。类似这样的搜索服务,国内外有23家。

  O2O可以通过订单来统计和跟踪每一笔交易,这是线下商家难以做到的。OpenTable、SpaFinder、伟业我爱我家等企业,对客户资料和客户房产消费与投资趋势进行数据分析,可以用很低成本,把高价值客户从一般客户中区分出来,加以特别的服务。

  2、低成本实现细分市场和产品多样化

  细分市场和产品多样化在波特的差异化战略和雷克汉姆的顾问型营销战略中,都伴以高成本,只不过高成本被更高的附加值所冲抵。互联网实现细分市场和产品多样化,却可以低成本实现高附加值。

  在房地产O2O的营销中,顾问型营销不再像传统形式那样靠高成本的专职人员促销,成败往往取决于售楼小姐笑得好一些(有的售楼小姐年薪成本50万元)。通过电子商务平台,更加容易与重要的顾客建立有特定价值倾向的关系,创造顾客满意。顾客能更有针对性地与开发商、投资业主进行信息沟通,使顾客卖房、购房、租房的效率得到大幅提高,交易成本大大降低。

  焦点网和搜房网还有各类房地产博客,特别是通过一些房地产界名人博客来吸引网民参与评论,提高网站人气。香港中原集团推出代理个人笋盘Blog。“笋盘”是香港地产行业对新人市楼盘的俗称,这项业务是通过让房产代理建立个人博客向客户推广楼盘,变被动生意为主动生意。利用互联网,在同等效率下,降低了以往顾问型营销较高的成本。

  O2O模式还带来了新的品牌机遇。国美电器的网络品牌与线下品牌同时进入百强,形成了品牌上的O2O。国美电器的线上品牌主要定位于让消费者感觉到网络购物的便捷和可信赖的体验,用较低的成本,对线下品牌起到了延伸和加强的作用。

  3、服务差异化和释放增值服务潜力

  还是以房地产为例。从美国发展情况看,像Pulte Homes、Centex、Lennar这样的领袖企业,都走从产品向服务转型的发展道路。Pulte Homes在纵向产业链整合中,对客户进行细分,向服务转向,并将电子商务作为服务延伸的一部分。Centex发展了多元化服务。Lennar则采取了一种类似大规模定制的营销模式——双市场营销模式,都旨在突出服务附加价值和降低服务成本。我国房地产业业态尚以产品业为主,早晚会转向服务增值的发展方向。在这种转向中,互联网对服务创新的战略作用,会日渐凸显。

  在服务创新中,美国房地产商经历了从以经纪人二手房源信息系统MLS为平台的房产网络服务的发展初期阶段,向平台与增值服务分离互补的新阶段发展的转变。服务基础平台主要通过与Google map 或MSmaps API 合作(最近也有向垂直领域发展的迹象),增值业务则是利用API嫁接的地图搜索和其它专门业务,向房地产的上下游包括整个价值网络延展和覆盖。

  国内,也有一些企业开始采用互联网最新的商业模式进行运作。如欧派将苹果APP Store模式应用于家居领域,“在拥有个性化定制的基础上将其规模化和标准化生产”。首先是项目策划,包括对目标消费者社区规划及实现、楼盘外观设计风格、公用环境的开发。相当于苹果模式的平台设计。其次,针对目标消费群进行个性化的定制需求,设计不同的风格,再跟不同家居空间提供商对接、合作。相当于苹果模式中的增值应用。在突破波特竞争战略局限方面,属于典型的对互联网的战略性运用。

  当前,我国正处在工业化与信息化、主要是线下与线上相互融合的阶段,战略性地运用O2O,是把两化融合摆在战略位置上的重要体现,对企业转型和模式创新都有重要意义。

个人简介
中国社会科学院信息化研究中心主任,《互联网周刊》主编。
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