苏维利的欧洲探险

谢丹 原创 | 2011-02-25 01:07 | 收藏 | 投票

这位中国光伏业探路者过去5年的种种离奇遭遇,堪称一本海外电站投资不完全指南。

5年前,当保定人苏维利从天威英利副总经理位置上离开时,他希望自己创立的天华阳光(Sky Solar)能够摆脱彼时十几家中国光伏企业只能从事制造业的命运,在欧洲太阳能电力市场谋得一席之地—成为一个新能源电力的开发者,而非供货商。

但此后的5年似乎有违苏维利的美好愿景。全球光伏市场的爆棚让中国太阳能电池制造商数量增长了100倍,但在欧洲光伏电站的开发者中,作为一家中国公司,天华仍旧形单影只。

“严格的讲,我是选择了最难的事情。”苏维利告诉《环球企业家》。这点在最近两年逐渐得到了更广泛的共识。对于中国太阳能业者而言,在海外投资、修建一座电站是一个异常复杂的事情,远非擅长制造的中国人所能掌控。

情形在最近1年迅速发生变化。因国内光伏市场迟迟未动、中国光伏制造业向下游转型,以及中国流动性资金的全球投资冲动,海外光伏电站正成为中国投资者的新大陆

某种程度上,苏维利扮演了探路者的角色。他预演了新进入者可能遇到的种种障碍,也暗示了中国企业在这一领域的最终可能。他曾在一个电站上赚得3000万欧元,也曾因质量事故损失同样多的钱。“我们交过的学费太多了,因此现在有人想进来,一个也快不了,因为还没有交到足够的学费。”苏维利说。

如今,天华在欧洲已建和在建的光伏电站项目已接近100兆瓦。德勤的一份调研报告显示,在捷克运营、在建和开发中的光伏电站总量的公司排名中,天华 位居第三。此外,天华还在欧洲之外的加拿大、美国、日本等地拥有400多兆瓦的项目储备。这些成绩单让苏维利计划在2011年尝试让天华上市。

法律专业出身的苏维利在河北保定做过7年的法官。作为2001年英利和天威保变两 家公司合作的牵线者,苏维利在2005年天威英利那场著名的股权之争中,出让了自己的股权,为双方最终解决纠纷起到关键作用。作为答谢,英利集团董事长苗 连生拿出了2兆瓦电池组件的货源给苏维利,带着这些市场上非常紧俏的“子弹”,苏维利开始了其海外电站投资的“冒险之旅”。

【夹缝生存】

2005年的欧洲光伏市场处于严重供不应求之中,苏维利以手中的货源做筹码找到了一家奥地利企业合作开发电站—对方负责电站手续和施工图纸,而苏负责提供太阳能电池组件。通过这种方式,苏维利第二年把业务拓展到德国—全球最大的光伏发电市场。

在这个陌生水域,货源是苏维利的唯一优势,但这已经是足够好的敲门砖。“中国制造,欧美应用”是这个行业全球爆发5年来的主线,供不应求也让中国制 造罕见地占有了产业链的话语权。即使现在,那些想进入这一市场的中国光伏大佬如尚德、英利、天合也无不采用苏维利5年前的模式。

不过,苏维利的欧洲之旅首先是一个与中国的光伏制造企业“斗智斗勇”的故事。

2006至2007年,苏维利在西班牙与当地一家公司合作开发一个14兆瓦的光伏电站,投资者是欧洲航空公司。当时的供货商是一家国内国有企业背景 的企业。让苏意想不到的是,这家企业先是被发现在功率上缺斤少两,此后又因采购了伪劣接线盒而导致8000多块太阳能电池板报废。最终,苏维利不得不为此 埋单,和其西班牙合作伙伴损失了近2800万欧元的利润。苏的合作伙伴受此打击,由此投入巨资新建设了电池、硅片甚至硅料厂,以图彻底控制供应链体系。但 在随后的2008年金融危机中,这家企业因资金链断裂破产。而一直坚持不涉及上游制造业的天华则继续存活下来。

2007年以前,苏维利往往是采购多家组件厂的产品来“拼”成一个项目。由于一线品牌太过抢手,苏会特意选择一些二三线品牌的产品。这些电池组件良 莠不齐,苏维利曾屡屡为此跟中国制造企业发生争执和纠纷,也在国外投资人那里丢尽面子,“我整天跟欧洲的投资人在一起,他们怎么看中国?第一胆大,不要 命;第二不严肃,什么都敢玩。”

作为解决之道,苏维利在江苏常州建立了质量检测中心,专门给他的供货商进行“体检”。常州天华如今已为180多家光伏制造企业做过质量检测和生产技术支持服务,成为唯一一家获得国家级检测资质的第三方光伏专业检测中心。这反而成就了天华一个意料之外的商业模式。

相对于监控体系能解决的质量问题,有钱买不到货是苏维利面临的最大问题,也是这个行业过去5年来的常态。

苏维利把中国光伏制造业比喻成一个被惯坏的孩子—凭借低成本和尚过得去的质量,在全球供不应求的大背景下横冲直撞,不断扩展市场份额的同时,毁约与傲慢的态度也是其他行业罕有的。“几乎百分百的合同都会违约。”苏说。

为了保证产品供应,苏维利时常要采取下“双重订单”方式:如果买1兆瓦的产品,往往会订下2兆瓦的合同,以给处于卖方市场的光伏制造企业留下违约的余地。苏说,我赌他一定会违约,中国任何一个行业撕毁的合同可能都没有光伏行业多。

当然,由于全球光伏市场供需情况的频繁波动,苏维利也并非一直处于弱势。跟据苏的经验,每年光伏制造企业都有“不强势”的时候,比如2006年下半 年,2007年上半年,2008年下半年和2009年上半年,这都是苏维利利用下游项目合纵连横的时刻。下一个优势谈判时间窗,苏维利认为将出现在 2011年。

在更长的时间轴上,苏维利认为全球光伏市场迟早进入供大于求的正常市场环境。到那时,电站开发商将占据主导地位,而中国企业将为自己的傲慢和质量问题埋单。事实上,这也是中国企业为何在这一天还没到来时就开始涉足这一领域的原因。

 

 

【学徒】

2008年,西班牙光伏市场迅速启动,在1年之内成为全球第二大市场。这一年,苏维利进入西班牙市场,并开始独立介入电站的全部开发流程。这是苏真正意义上的试探海外电站的水有多深。苏维利透露当年天华的利润达5000多万欧元。其中仅一个项目获利就超过3000万欧元。

但在一开始,一系列琐碎而复杂的法律问题让他措手不及。

苏维利在西班牙看上一块土地,于是聘请当地律师来检查该土地的各项手续,律师看完表示“没有问题”。但当电站建成开始销售时,购买者的律师却指出这 个项目“有大问题”:因为文件中没有注明“土地租赁的权力高于买卖的权力”,即在20年中“如果土地的所有者要把土地卖了让你把电站拆掉怎么办”?

另一次,苏维利要买下一个前期手续已经做好的电站批文,文件上明明写着建成后并网没有问题,但最后真要并网发电时,却发现卖家故意隐藏了一份附加文 件:原来当地电网只是“有条件的许可”,苏可能要承担额外的并网费用—这样的法律陷阱,非异常精通于电站操作流程的玩家无法察觉,其中的水深也只有上过当 之后才能知晓。

一个光伏电站从土地到最终并网发电,通常需要盖20多个当地政府的公章。欧洲政府的较真往往是中国人想象不到的。2008年苏维利刚到西班牙做电站 时,电站即将并网了,却被当地政府的河道管理部门告知上网电线要穿越一条河,这是不被允许的。苏亲自去视察了那条“河”—一条抬腿就能迈过去的杂草丛生的 小沟,已经20年没有水。结果苏维利动用了全部人脉,最终才征得政府的“特赦”。

 

在技术上,也同样如此。天华曾聘请第三方技术机构对当地的阳光资源、年发电量等做出预算,但项目建成后却发现实际的发电量与第三方给出 的数据并不符。经历一系列挫折后,苏维利总结的经验是,千万不要把专业的律师、技术机构当作你的上帝。“最重要的是你自己要懂,要有自己的专业团队。”苏 维利说。

这着实不易。时至今日,苏维利仍清楚的记得他初到欧洲时的情景,当时在欧洲的华人就三种,做餐馆、开百元店和搞旅游的。要想把他们培养成太阳能专 家,谈何容易。一位他赋予重任的中国年轻人在拿到一笔大订单后携款失踪了,还有更多人学会了苏维利的know how后跳槽去了别的公司或自己单干。苏曾考虑过从中国派人过去,但操作光伏电站投资涉及到当地广泛的人脉资源、政府关系和商务往来,因此本地团队至关重 要。“一定要把权力放到能听到‘枪炮声’的地方。”苏维利说,前提是他得有能打仗的将军。

“这些年有背叛的、有犯罪的、有培养不出来的、也有留下来的,当初的团队现在留下来的只有一半。”苏提醒后来者说,建立一个能够防范风险、具备项目操作能力的团队最艰难。

时至今日,苏维利的团队建设才基本完成。除了他亲自培养的中国人外,最近还从一些跨国公司挖来当地人做法国和德国分公司的负责人。他还筹建了一个覆盖欧洲各国的法律和技术团队。

而一旦对各国法律和政策足够熟悉,不仅能规避陷阱,还能充分利用其“漏洞”获得更高收益。在德国的一个项目中,苏维利没有用传统的钢铁支架,而是用 木支架。因为按照当地法律,建在木支架上算作太阳能屋顶项目,可以拿到更多的补贴。其中的难点在于,苏维利要保证木支架能用20年。

【“房地产开发商”】

很多人认为从制造业到一个系统开发者的转换是水到渠成的事情。但在苏维利的经验中,二者是产品本位和系统本位的本质区别。

在西班牙的一个项目上,投资者打算采用逐日器—一种能够跟踪太阳轨迹调整电池面板角度的控制系统。他们的选择有两种:一种是感光系统,一种是电脑控制。苏维利更倾向于前者,因为其能够实时感知太阳光线调节面板角度;而后者则是用电脑的固定程序来调节。

但把逐日器装上后他们却遭遇了意想不到的打击。当地的鸟儿喜欢在这个高高突起的平面上落脚,当它们的排泄物附着其上时,这些敏感的感光器就被遮住了眼睛。“并不是最好的产品就一定有最好的效果。”苏维利说,这些问题不具体做根本就想不到。

与此类似的是发电效率的提高。通常而言,由于阴雨天、风沙侵袭等环境因素,光伏电站被允许有22%系统损耗。但如果电站系统开发者拥有足够好的控制力,往往能降低损耗,降低的部分即成为额外利润。“我们就指望在这22%里活。”苏维利说,这成为检验操盘者控制力的试金石。

按照制造企业的逻辑,要提高电池转换效率就必须把自己赶上“技术跑步机”,不断承受高成本的研发投入。2009年,一位来西班牙考察的中国光伏企业 告诉苏维利,他们花了11亿人民币购买了全球最好的制造设备,得到的结果却是电池转化效率只提高了2个百分点。苏维利让这位老板摸摸眼前的太阳能电池板— 很热而且有很多土。“我告诉他,你把电池板吸尘的问题解决了,就能提升5个百分点,把发热问题解决了,3个点。”苏维利说,作为系统商和最终的使用者,他 能更清楚在什么环节上提高转换率更具经济性。

产品本位更容易犯的错误还在于,“光伏制造企业会天然向客户隐瞒他产品的瑕疵。”苏维利说,只有专业化的公司能做到客观,根据客户的需求采购最合适的产品。这是产业链的地位决定的(占到电站投资50%以上的电池组件采购,很大程度上决定了最后电站投资的经济效益)。

苏维利给自己的定位是:依赖于中国的光伏制造业,但自身却绝不从事制造,而是从事太阳能电站的投融资与开发、技术研发、工程设计、建设及运营管理。 用建筑行业来比喻,尚德、英利等光伏制造企业相当于建材商,天华阳光就相当于房地产开发商。这样的定位颇为独特,以至于在2010年天华阳光启动IPO上 市时,瑞信、JP摩根等承销商发现“竟不会写天华的故事”,因为在全球资本市场上,“开发商”都还没有上市。

到目前为止,天华仍是一个轻资产公司,在建设完电站后大多转手出售。不过,随着实力的积累,苏维利透露以后也会持有和运营一些项目,比例在10%至20%之间。

苏维利把一座建好并网发电的电站比喻为“现房”。在金融危机之前,他们不需要把项目建成“现房”而只卖项目手续就可以获利(苏将其比喻为“楼花”)。但现在,欧洲投资者普遍退却,市场上需要大量的“现房”—这需要不同链条的玩家互相配合。

 

在跟中节能、中投公司、中广核等央企接触之后,天华最终选择了中材集团。后者可以发挥其旗下上市公司中材国际的融资平台和境外大型工程承包经验的优势,一起切入海外光伏电站投资建设领域。

这是苏维利所寄望的“打造完整的中国光伏故事”—由中国人开发(天华阳光)、中国的EPC工程建设(天华与中材新成立了一家光伏工程技术公司)、中 国的投资者(中国的能源公司和国有银行)和中国的电池组件产品(中国众多的光伏制造企业),实现中国概念的整体输出—而苏维利自己,他希望成为这个整合 者。

就像9年前撮合天威和英利的合作一样,苏维利似乎更擅长资源整合者的角色,只是这次,他的确选择了一件“超级难”的事情。

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