海尔集团2010年度创新年会暨自主经营论坛于2011年1月17日下午两点半召开，现会议刚结束，这里我把张瑞敏首席的讲话第一时间发布，希望对大家有价值。以下为发言实录：
今天这个会呢，我想主要讲三个问题。
第一，就是我们怎么来看待2010年所取得的业绩。其实2010年取得的业绩，体现了我们做人单合一这个模式取得了初步成效。周云杰已经讲了2010年取得的一些业绩，主要从两个方面，一个是利润，一个是现金流。从利润来讲的话，增长了70%多，达到了62亿。那么今年也成为了我们历史上第一次利税加起来突破100亿，这是上了一个非常大的台阶。而且呢，这个利润和营业收入的比例，利润的增幅是营业收入增幅的8倍，这是2010年的增幅。如果和09年比较的话，09年也是增长了50%以上，所以这两年的利润都是大幅度增长。这就说明了一个什么问题呢？就说明发生了一个非常大的改变，人单合一特别是一些高层的管理者，已经用战略损益表，传统的损益表很简单，就是营业收入减去成本减去费用剩下的就是利润，那现在要求你这个营业收入必须是从用户当中来。也就是说，不是说我放到市场上去之后，通过打广告和做各种宣传促销卖出去的，而且也不应该是允许降价的，如果有降价应该算在你身上，算负债。所以这个改变，虽然销售收入的增长并不太大，或者说还没有突破10%，但是利润增长非常大。所以说，转向人单合一，其实就是要叫你创造顾客，创造用户。
那另外一个，就是现金流。现金流就是营运资金周转天数，在财务上叫CCC，这个指标我们达到了负10天，这个负10天和正的，简单来说如果这个指标是正的，也就是说你资金不够就要贷款，如果是负的说明还多出一些钱来。现金流对企业意味着是空气。日本有句话叫“黑字破产”，这个财富指标黑字就代表着有利润，企业还破产了，为什么呢？没有现金流。对于人来讲，如果有食物有水但是没有空气，你一定会死掉，所以这个指标非常重要。我们现在做到负10天，也就意味着库存和应收帐款非常低，是同行业的十分之一以上。零库存下的即需即供就使得我们的利润和现金流指标都达到了非常优异的地步。
在这里面，人单合一双赢模式的方向就是创新，而且这一次我们被美国的《新闻周刊》评为全球十大创新企业之一，我们在全球的家电企业当中，我们是唯一的一个。这个评选的标准非常简单，就是两条。第一条叫你能不能创造一种东西，第二个标准就是是不是被人们接受并非常愿意想得到的。听起来很土的两句话，但是实际上很难做到。你创造一种东西，创造一种产品，你费了很多力创造出来但是没有人要它，这个没有用。如果说，你的产品在市场有人要的时候，但是到处都是，没有差异化，那也不是你的一个创新，也不是你的创造。所以，你看这两条扣在一起，其实说到家，就是要创造用户需求。所以，我们的利润和现金流，就是因为符合了这两条要求，我们是通过创新商业模式来实现我们的每一个员工直面用户、直面市场来创造用户需求，来创造价值。所以说，这个方向是非常对的，在我们的业绩上也反映出来，这个模式所带给我们的优势。
但是现在的问题是，做到了现在，体现的优势仅仅是做了一些样板，你看09年我们刚刚做出了几个样板，很少。2010年扩大了一些，但是还没有复制到全国。仅仅做到这些就体现了这么高的业绩，如果我们全部做到，那业绩会体现得更大。但是问题是能不能做到？如果这么简单的话，我们也不可能09年做出一两个样板，2010年做了一部分样板，老是这么困难，原因就在于样板背后支持的体系、机制、平台都等，对现在所有的都要进行颠覆。
所以说，对于我们来讲，必须坚定不移地做下去。但是现在很可能会倒退，很可能会反复。
所以，我要谈的第二个问题，就是怎么样在做这个创新模式的时候，有坚定不移的信念，也有坚持不懈的追求。这个就是说，你必须要有这个信心。现在首先要看方向怎么样，去年10月份我到美国旧金山跟迈克尔波特和加里哈默做了会谈，迈克尔波特被称为世界竞争战略之父。在交谈的时候，他说对海尔我已经了解了很多，我不担心海尔的创新，但是我担心在中国的环境下，海尔的创新能不能成功。所以，这也是我们的创新非常艰难的很重要的一个外部环境。另外加里哈默去年被评为美国25位管理学者的第一位，他很有名的著作就是《管理大未来》《竞争大未来》，我们和他联系的比较多。
他对全世界的企业看了很多，研究了很多，他认为海尔做的是互联网时代企业必须要做的方向，但是现在还没有一个企业做成熟。而且，探索的企业很多，主要是一些小企业，像到海尔这么大的企业没有，为什么？就是我刚才所说的，虽然做的只是一个样板，但是颠覆的却是制度、体系、组织结构。这个体系非常大。大家都肯定它的方向是对的，加里哈默表示要到海尔具体来探讨、研究。
这个方向对了，我们就需要坚持下去。我们在很多情况下都比别人先行了一步，但是我们是坚持下去了，别人没有坚持下去。
从历史上看就是这样，你比如说改革开放初期，是引进设备、引进技术，那些引进设备、引进技术的企业都会发展起来，海尔也是通过这个路子起来的。但是绝大多数的企业是在市场的供不应求，要凭票供应的诱惑下放弃了质量来抓产量，怎么使产量增加得很快。当时，我们的产量可能很低，但是我们始终坚信，用户现在急着要你的产品并不是你的产品好，而是买不到，将来一旦供需平衡，他一定会挑好的买，所以我们坚持抓质量，我们宁肯做不快做不多，但是我们做一台就要好一台。所以当供需平衡的时候，那个时候几百家的冰箱企业都倒闭了。我们当时名不见经传，很快就排到了行业的前面。
在行业调整机遇的时候，整个国家有很多企业活不下去了，让其它企业来购并。抓住那个机会，我们就搞了多元化。很多人都来质疑我们搞多元化一定会死，一定要搞专业化。但是我们认为，不再于你搞的是专业化还是多元化，关键是你到底为什么，我们搞多元化的目的就是因为，我们是相关多元化，都是家电，我们希望把这些家电变成给用户的解决方案。用户买了冰箱、洗衣机它应该是整体的，而它也进入了哈佛大学的案例。但是很多企业没有这么做。很多当年极力反对我们的，现在不也都是在做吗？我认为那个时候做对我们来讲是最好的时机，我们也是坚定信心把它做下来。
到了WTO之后，国家要求走出去，很多企业说走出去要创牌，很多企业出去以后碰到了很多问题又退回来。刚才周云杰讲的那个数据就是说，中国的家电企业产量占全部家电产业的一半，但是在中国之外销售的中国品牌占了不到3%。当然我们3%和100%，我们占了86%，换句话说就是在海外看到中国的家电产品，打着中国牌子的，10台里头有8台以上是海尔，但是这个总量还是比较小，我们坚持到今天做下来了，很多企业都退回来了。实际上，当时遇到了很多的问题，我们在很多国家几年以后才盈利，两头的费用太大，一开始的产品研发费用很大，全套的模具就要3000多个人。很多企业就会看到眼前的利益，就放弃了这个长远的战略。所以说，战略说到家，其实是定位，也就是你到底是要给哪些用户创造什么样的价值。
从市场上来看，全球的管理专家都在关注我们，而且像美国的会计管理协会和我们共同成立了创新研究中心，另外对中国企业来讲，其实我们从改革开放一直到现在，完全是学国外的这个管理工具，没有中国自己的管理模式。现在在互联网时代，等于说是全球的企业都没有一个成熟的管理模式，我们如果现在能探索出来，我们会以中国企业的名义走到全球的前列。所以，我想对我们的责任也非常的重大，但是呢，能不能坚持做下去，这个是非常重要的，而且也非常关键，我现在也担心，我们会不会半途而废，因为毕竟我们整个的颠覆遇到的阻力确实非常大。
打井打得很深了，但是没有打完，那这口井就是口废井，如果要打的话就要打出清泉来。我们现在打的这个井已经渗出一些水，但是太少，我们必须要打下去，一定要打出清泉，也就是我们把样板复制下来，使清泉喷涌出来。
那怎么使这个清泉喷涌出来呢？这就是我要讲的第三个问题，就是整个我们这个管理模式能不能成功，完全取决于我们是否是全员的参与，是否掌握在我们全体员工的手中。也就是说，这个模式的创新，我们全体员工是创新的主体，我们全体员工都是创新的主人。但是我想说的是，就是要理清一个概念，一个是员工的定义是什么，我们往往会说，我们一说到员工，我们很多管理者就会认为员工是一般的员工，我不是，我是管理者。
我这儿说的员工，就是海尔的全体所有的工作人员，从我开始所有的人都包括在内。为什么呢？因为我们说人单合一，在海尔所有的人都有单，所不同是，只是单的大小不同而已，我的单就负责在海尔全球的竞争力，梁海山的单负责的是白电在全球的竞争力，但是胶州的经营体他负责了胶州十几万的将近20万用户，怎么创造出这些用户的需求，梁海山怎么创造全球白电的需求，从这个意义上梁海山和胶州经营体的县长是完全一样的所不同的只是单的大小问题，这个就和传统的管理有非常大的不同。我管理的人的多少，我管理了500人，我管理了1000人，我发号施令就行了，现在每个人都有每个人的单，每个人有每个人不同的价值。
那么，如果说是作为主体的话，我们的单很清楚，我们怎么创造用户价值的同时来体现出我的价值，我应该为用户创造的价值。如果我说不清我的用户是谁，如果我为用户创造多少加值不知道，那你就是零冗员。我们集团要解决三个零，零库存现在做的可以了，零签字就是有预算，不能够临时让某某某签字，你有预算照着预算走就行了，再一个就是零冗员，也就是每个人和自己的单结合在一起。
作为主人，我的用户我创造，这个就是主人。反之是什么呢？我来了之后干什么我不知道，上级命令是什么我就干什么，完了之后我应付就算了。但是我的用户我创造，那你的用户，刚才说胶州十几万用户的需求是随时在变的，你为了创造他的需求，你要不断地创新，这个就是主人的概念。当然我觉得后面还有一句话，就应该是“我的增值我分享”。我为了你用户的价值不断地去创新，来创造了很大的价值，增值部分就应该是我来分享。我觉得这个是整个集团的体制完全转到了以用户为中心上。
那么现在呢，有一些值得肯定的了，你比方说从集团范围里头，一共是5大块，一块是产品资源，产品资源现在做得比较好的就是六门经营体，当然在访谈的时候有个人递了个条子说得很好，老是冰箱确实是问题。六门经营体体现的就是怎么样面对用户，为了满足用户的需求去创造产品，而不是关起门来我自己设计产品。像刚才日本专家说的，在日本我不会受到这么大的挑战，可能我以产品为主，但是在这儿，我要以用户需求为主。还有一个就是用户资源，用户资源就是胶州经营体，胶州经营体也是一个样板，当然还有很多问题需要解决。那现在，如果做透之后，他就应该变成这个产品资源和这个用户资源相互互换，我有多少用户资源，我就要多少产品资源。另外一个就是支持这个产品资源在市场上更有竞争力的就是模块化，模块化的本身并不仅仅是为了降低成本，也并不仅仅是为了增加供应，它重要的就是为了满足用户的需求，也就是说，从大规模制造变成大规模定制。因为我这一个模块可能会支持多少个型号。有人说21世纪应该是乐高的世界，所谓乐高世界就是积木，我想在我手里可能像一堆积木一样，随着市场的变化，这一堆积木就像这一堆模块，我可以把它变成100个型号、50个型号，我这个变化度非常大，而不是以这个零件，我只能是干这一个型号。另外换一个型号就要再换一批零件，那就没有办法变成一个大规模定制，也就是说，这样就满足了产品开发，也满足了用户资源，怎么样满足用户不同的个性化需求，把用户个性化需求的小单变成一个大单。
当然后面还有两个资源，现在有一点差距，一个就是研发资源，研发资源对于我们来讲非常重要，它应该是更超前。现在在市场上的研发分为两种，一种叫延续性创新，一种叫破坏性创新，所谓延续性创新，大体上更多的应该在，也就是说我怎么样让这个产品做得尽善尽美。比如说冰箱，我往前发展得更好，发展得更多型号，满足更多用户的个性化需求，但是破坏性创新可能完全是另外一种观点。比如说不用压缩机的冰箱可能就是属于破坏性创新的范畴。但是这两种创新现在都需要。在某种程度上来说，破坏性创新更具有冲击力，像苹果的产品，它就是破坏性创新。像它的手机，原来手机的霸主是摩托罗拉、诺基亚，到现在量还比苹果要大得多，但是手机的价格与苹果不可同日而语，为什么呢？因为它的破坏性创新冲到了前面。在这方面我们的差距太大。
还有一个就是FU，不管是财务、人力还是PSI，这些怎么样把我们已经走过的路，就是已经实现的样板，不管这个样板实现到什么程度，它都能够及时地使它能够流程化、制度化，这样我们就不至于说走出一段路又倒回来了，我们会比较扎实走过去，就好比我要从青岛到济南修一条高速公路，那就要有这些设备，但是你这个没有跟进，我把这个路修到头了，可以通车了，没有加油站，没有服务区，什么变化都没有，我无法跑到济南。所以说，我说的这五块，产品资源、用户资源、模块化创新、研发资源、FU流程，前三样已经有了样板，但是后两样还有一定的问题。
所以说，从今天的会议上也可以看出来，就是我们最基层的这些员工，我们这些一线的自主经营体，确实是充满着激情。像刚才访谈的模块化，王荣梅上来我看就特别有激情。这个是非常重要的，如果我们什么都无所谓，什么都强调理由，我们就会一事无成，这是个必要条件。但是呢，问题在于包括有的人在上面提出来，我在一线来做，但是后面给我提供的资源不行，这就是问题所在。我刚才所说的，全集团的每一个员工都要有自己的单，现在恰恰是有一些原来的管理者，站在原来的职位上没有转过来，没有去找到自己的单。一种情况，就是应该做预酬，预酬没有做，这个造成非常大的问题，刚才已经说到这个问题了，我在这儿服务他罚我，我在那儿服务他还奖我。你必须事先要有一个目标体系，这个目标体系和薪酬体系是对应的，也就是说我们说的预算、预案、预酬。那你这个预酬先要定下来，到底人家应该拿多高的钱。比方我刚才所说的那个“我的增值我分享”，你告诉我我努力拼命的去干，有多少是属于我的？但是一定要事先说的，如果目标体系不清楚，没有办法说他应该给他多少薪酬。现在这个目标体到底应该怎么做，做不出来。这个是现在你的上一层的管理者，他应该做的但是他没有做，没有做那就是干着看，那就是事后讲话，事后讲也不对，事后罚也不对。如果没有事先预酬，我们的人单合一就无法做，这是其一。
第二，就是说能不能倒逼自我、挑战自我。现在有很多在流程推进的时候，遇到了问题，应该倒逼到我我来解决，但是把这个问题扔到一边去走旁门邪道解决，绕开了这个流程，那怎么弄呢？就是以我可以签字的权力来替我的过失买单。比如说零库存我们做的很好，但是有的人会提出来，你看现在这个市场急着要这个型号，但是我们没有这个货，能不能单独批个条子单独给我个货？这个头儿就给他批了，开了口子。这个问题的责任在头儿身上，为什么呢？因为我这个零库存的前提是以用户资源来交换产品资源，这个是你这一级主管应该干的事，但是你没有去干，我们有一个“161”，就是六周的预测，你应该拿出这六周，你应该要什么，但是不是盲目的要，但是他没有做。所以，这就是我为什么一开始说，这个阻力很大，它会因为这些问题，使我们很好的人单合一做不到。
另外一个就是角色还没有转变过来。原来传统的管理，它是一级一级的上来，上来之后就变成了上一级吃下一级的，我管了50个直销员，直销员的任务是卖100万，50个直销员如果完成了那我就完成了。那现在完全不是这个样子，应该倒过来，每个人都有自己的单，就像我说的，应该抓预算，抓“161”，但是你没有抓，造成了你要开口子，那这个问题应该你负责。所以，这个就是我们各级管理人员怎么能转过来，过去你是正三角，你是在上面，你是管着这些人，现在倒过来，你不是吃哪些人的大数，你不是他的上级，你只是给他提供资源，提供各种资源让他满足用户的需求，如果不能满足他应该倒逼给你。钱德勒有句话：“企业成长主要取决于两个要素，第一是战略目标，第二就是组织结构。”而且他说：“战略目标决定组织机构，组织机构服从战略目标。”我们的战略目标就改成人单合一，每个人都为自己的用户群创造价值，那我们的组织结构就跟着改过来，每一级不再是管理下一级的高层、中层，而变成了都是为第一线员工提供资源的资源提供者。
所以我今天想说的，就是我们怎么来理解这个，我讲了三个问题，第一就是2010年的业绩是通过我们人单合一的推进所取得的初步成效，但是保证怎么能够复制。第二就是要复制的话就要坚持下去，真正有个坚定不移的信念，才能够使这个模式实现。第三就是如果真的模式成功，就要依靠我们每个人的创新，让每个人成为创新的主体和主人。
今天就讲这些，最后我想我们在2011年，我们的目标就应该是：让每个人都能够创造自己能够创造的价值，每个人都能够分享自己的增值。让我们每个人都成为自己的CEO！
最后，春节即将到来，在这儿给大家拜个早年，谢谢。
