1号店:速度!

王予 转载自 21世纪经济报道 | 2011-03-30 11:57 | 收藏 | 投票
关键字:电子商务 1号店 

  2011年03月26日 00:07

  来源:21世纪经济报道 作者:郝凤苓

  417万、4600万、8.05亿。

  这是2008-2010年度,1号店每年的销售数据。如果细化到每个月,1号店自2008年上线以来,平均月增速达28%。

  “业界很少有比1号店发展更快的了。”创始人之一、董事长于刚介绍说。

  如今,1号店的团队规模也发展到1800多人;而3年前,于刚和1号店CEO刘峻岭在张江高科[11.53 -3.19% 股吧]一个10平米左右的办公室开始创业,两个人面对面工作了近4个月,彼时他们就是1号店仅有的员工。

  “没想到会发展这么快。”于刚说,创业之初时只是预计第三年营业额能到“1个亿左右”。

  变化的不只是速度。相比最初的商业计划,于刚用“面目全非”来形容今昔比照,例如,1号店目前所做的业务、方式等较当初的设计都发生了很大变化。

  但让于刚和刘峻岭感到自豪的是,他们当初对系统、对供应链架构、对企业理念和文化等基础性内容的要求和计划,“现在看,95%都是对的”。

  规模优先

  3年前,时任戴尔全球采购副总裁和戴尔中国区总裁的于刚、刘峻岭两人先后从戴尔离职,创立“1号店”。

  他们要做的是,满足人们一切生活所需的“一站式购物、一站式服务网站”,而且,这个想法也始终没变过。

  2008年时,国内的电商领域,有做3C的京东,做图书的当当,做母婴用品的红孩子,做男式衬衫的凡客、PPG。

  1号店从什么品类切入合适呢?当时,于刚和刘峻岭花了很长时间思考。

  最终,他们选择做网上超市,从快速消费品切入,主要有这样几点考虑:要避免与现有的电商直接竞争;网上超市的概念可伸可缩,不会被某一个垂直品类锁住;快消品的需求量大,重复购买率很高,客户粘性强。

  现在,你不仅可以在1号店买到油盐酱醋茶,还可以买家电、电脑、服装、鞋帽等。1号店的SKU (stock keeping unit,库存量单位)已经增至7万种,“2011年的目标是新增20多万”,而“家乐福、沃尔玛的旗舰店,SKU数量也不过2-4万个”。

  事实证明,他们的方向是对的。1号店的统计显示,现在有800万顾客,而老顾客每天对订单量的贡献度就达50%-70%。

  价格是吸引消费者的砝码之一。于刚每天要关注的其中一件事就是看Pricing index(价格指标)系统,将所有商品的售价控制在“平均比线下超市要便宜3-5个点”。1号店有1/3的商品是“人气商品”,薄利甚至亏本。

  各种生活类服务也发挥着积攒人气的作用。从手机充值、信用卡还款,到买机票、买火车票、买彩票、水电煤缴费等,在1号店均能让你足不出户,一并解决。于刚说,这些都是1号店的增值服务,而非主要盈利点。

  而诸如美容护理、保健品、服装、鞋帽等都是1号店的盈利来源,其中增长最快的要数进口食品。这类高毛利产品也占据1/3的量。

  随着3C等一些高单价产品的推出及顾客信任度的增强,他们在1号店每单的单价也从最初100元左右,逐渐递升至130、160、200以上,“目前是传统超市的数倍”。

  问题是,以靠卖3C起家的京东商城为例,虽然高单价,2010年的销售额也突破102亿,但依然不盈利。

  于刚说,已经完成两轮融资的1号店“从不缺钱”,也不急着盈利,现在它更想要的是规模。仰赖在供应链管理方面的优势,公司对整个利润率的控制还是很严。他预计,未来2-3年,当销售达到60亿左右的时候,就能盈利。

  自建物流解决瓶颈

  物流对中国电子[0.88 0.00%]商务成长的制约已成为业内共识,于刚对此有深刻的感受。

  早期,1号店主要借助第三方快递。但他们把顾客投诉归类后发现,配送的问题占比60%多,客户抱怨送货不及时,丢货、破损、溢漏,或者配送员态度不好,在顾客门口抽烟等等,不一而足。

  事实上,因为物流瓶颈,1号店在某些方面的发展,也要比于刚计划的慢了一点。

  比如生鲜。于刚早就想要引进生鲜,不过,他希望是第三方商家自己做,但目前,还没有多少商家有生鲜的配送能力。再如,有机蔬菜和鲜奶,虽然目前已经实现,但还是比计划的慢了。

  所以,2010年8月,1号店开始自建配送队伍,试图将以上这些类似的问题全部规范化。结果,在自建物流的第一周,“所有的考核指标(及时送货率,送货成功率,丢货/破损/溢漏率,顾客满意度等)都比第三方物流做的好”。

  但起初,自建物流的速度依然没有跟上业务量的增速。

  今年春节,当消费者在下午1点多钟从1号店下单时,竟然收到反馈:因为配送能力所限,现在暂不再接受订单。

  这让于刚心急火燎。要知道,每天下午1-3点,是消费者在1号店下单的高峰期。

  “去年如果仓储物流配送跟上的话,营业额到十几亿都有可能。”于刚感到,这个问题必须要解决。1

  截至目前,1号店已经在全国的北京、上海、广州、深圳等8大城市设立了50个配送站,今年要净增30个城市,新建几百个配送站;除了目前北京、上海、广州的3个仓储中心,还要在武汉、成都、沈阳和西安建4个仓储中心。

  1号店内部已设立专门的物流部,他们对配送站的定位是,“中转站”,即所有顾客的货物集中之后,往配送站集散,到配送站之后,由不同的配送员各自去配送。目前在1号店的总单量中,有近70%是其自己的队伍配送的。

  就成本而言,于刚表示,长远来看,自建物流的成本一定低于第三方物流。但目前1号店的物流成本“占销售额的3-4个点”,仍高于第三方物流的成本。

  原因在于,目前的配送站送单量还没有全部饱和。

  在每个配送站,1号店都有保险箱、电脑、网线、打印机等固定成本投资。按照于刚的测算,最理想的情况是,每个站点有十几个配送员,方便管理,当送单量达到一定程度的时候,就能摊薄固定成本。而目前,上海约有1/2的站点饱和了,外地的很多站都还未饱和。

  1号店自己的物流公司已经在审批阶段,按照于刚的设想,如果将来有额外余量的话,可能会承接外面的配送,但主要还是做1号店自己的物流。

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