面向客户的A广告公司业务流程改造的研究(二)

曾加刚 原创 | 2011-04-12 10:52 | 收藏 | 投票

  第二章  理论综述

  2.1 客户关系管理的基本理论

  2.1.1客户关系管理产生背景与发展历程

  客户关系管理理论基础来源于西方的市场营销理论,它是社会、经济、科技发展到一定阶段的环境产物。客户关系管理理论是伴随着因特网和电子商务的大潮而涌入中国。最早发展客户关系理论的国家是美国,在1980年初便有所谓的接触管理专门收集客户与公司联系的所有信息,至1990年则演变成包括电话服务中心和支持资料分析的客户关怀,这时,由于技术的进步开发了销售自动化系统(SFA),随后又着力发展客户服务系统(CSS)。1996年后,一些公司开始把SFA和CSS两个系统合并起来再加上营销策划(Marketing)和现场服务(Field Service),在此基础上再集成计算机电话集成技术(CTI),形成集销售和服务于一体的呼叫中心,这就是客户关系管理的雏形[4]。1998年以后,随着电子商务的兴起,开始由CRM向e-CRM方向发展。

  任何事物的产生与发展都存在一定的必然性,概括起来,客户关系管理产生的原因可归为以下几方面的因素[5]:

  1.需求的拉动,客户经济时代

  随着“产品为中心”的市场向“客户为中心”的市场的转移,客户资源成为稀资源,处于市场的主导地位。在这种环境下,企业只有赢得客户才能够赢得市场,而企业要赢得客户就必须随时随地的满足客户个性化和多样化的需求。但是在传统的管理环境下,由于部门分割的原因,来自销售、客户服务、市场、生产、库存等部门的信息分散在企业的内部,使企业前端的销售、市场和客户服务部门难以获得所需要的客户信息。同时,由信息的分散,企业也很难全面地了解客户和统一地管理客户信息。显然,从企业内部的实际管理需求来看,为了解决这些客户信息分散、客户信息不一致等问题,迫切需要有一个能够整合多个客户服务部门的信息系统,用以提高企业的工作效率和管理能力。因此,企业客户关系管理的实施必然地被提上日程。

  客户经济时代(管理大师迈克尔·哈默的定义)的特征是:客户资源是当今企业重要的资产,客户关系的价值是企业利润的重要来源。在客户经济时代,客户需求的个性化、客户角色的多元化以及客户知识的不断提高,使客户权力越来越大,这就要求企业的管理必须从“以产品为中心”向“以客户为中心”转移,把客户当作企业重要的资源。客户作为企业资源的价值主要通过两种方式来实现,即客户关系和客户信息。营销大师菲利浦·科特勒也说:“在这个新的变化的世纪里,企业唯一可以持续的竞争优势是它与消费者、商业伙伴及公司员工的良好关系”。企业通过与客户建立并维持良好的互动互利关系,既可以获取最大化的客户终身价值,从而取得企业长期利润的最大化,还可以通过获取客户的个性化信息,得到需求信息和隐藏的竞争信息。所以说,企业之间的竞争在很大程度上就是客户资源的竞争。基于客户在当今时代的地位,企业必须重视新客户的开发和老客户的保留,从过去的关注内部管理转向更多地关注企业与客户之间的互动关系管理,客户关系管理因此成为企业市场竞争的主要内容之一。

  2.技术的推动,网络经济时代

  计算机、通信、网络技术的飞速发展使客户关系管理具备了相应的实现条件。特别是由于电子商务在全球范围内的开展,企业的运营方式发生了极大的改变。通过Internet,企业能以极低的成本开展营销活动,向客户销售产品、提供售后服务、快速收集客户信息。

  在网络经济时代,作为手段和工具的IT技术在硬件方面和软件方面都有了长足的进步。在硬件方面,PC机的普及,因特网的迅速推广应用;在软件方面,SFA,CSS,ERP,SCM等专用软件的发展,越来越成熟的数据仓库、数据挖掘技术、强大的系统应用集成技术等。因特网带来的不仅是一种手段,它还触发了企业组织架构、工作流程的再造以及整个社会管理思想的变革。在网络经济时代,企业生产、销售和物流是全球性,而客户获取资讯和购买范围也是全球性。IT技术的发展使客户关系的理念可以以流程化形式固化下来,特别是将原来有关客户联系人管理的范围延伸到客户信息的动态性、复杂性以及信息的有效整合等方面。所以说,IT技术的进步推动了客户关系管理的产生和发展。

  3.管理理念的更新,知识经济时代

  正是由于互联网的普及,全球化经济一体化市场的形成及技术变革的加速,围绕新产品的市场竞争也日益激烈。产品的生命周期缩短,企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务质量的压力,所有这些都要求企业能对不断变化的市场机遇做出快速反应,源源不断开发满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。因而企业的经营理念也由“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。一些人们提出了客户联盟的概念,也就是与客户建立共同获益的关系,达到双赢或多赢的结果,而不是千方百计地从客户身上谋取自身的利益。

  知识经济的产生是人类社会继农业革命和工业革命之后的第三次革命。经济的信息化、全球化与创新意识是知识经济的重要特征。在知识经济时代,顾客的消费需求日益个性化,不再被动地接受产品,而有了更大的选择权,可以根据自己的喜好来要求企业为其定制产品或服务,即使是非常独特的“个性化产品”,只要自己享受的惬意就行了,客户希望自己的“个性设计”得到标榜和张扬。在这种情况下,企业必须从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计,针对顾客的个性化需求,再造一个或几个新的业务流程,使品质、效率、成本、服务等经营目标获得改善。顺应这种时代要求,企业以面向客户的业务流程改造就应运而生,并显得额外重要。

  4.核心竞争力提升,企业竞争的需要

  在快速变化的环境中,企业如何快速的识别、获取、行动、保留客户,就成为企业获取生存的核心竞争力之一。任何企业都有自己的特色,在自己特色的产品、市场、企业文化和组织构架中,建立自己特色的业务流程和客户关系管理系统就显的额外重要,为企业不断创造利润,保持客户的忠诚度,更好的快速反应客户服务,提高客户服务质量。

  总之,以客户为中心、客户占有率、客户保持率、客户满意度、客户忠诚度均是围绕客户而言的,而要留住客户,必须在企业与客户的关系上做好管理文章,同时企业在业务流程改造上也得费很大的精力。

  2.1.2客户关系管理定义和内容

  2.1.2.1 客户关系管理的定义

  定义1:客户关系管理CRM(Customer Relationship Management)是由Gartner Group最早提出的。它指出CRM是一种商业策略,它按照客户的分类情况有效地组织企业资源,培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程,并以此为手段来提高企业赢利能力、企业利润及客户满意度。它明确指出了CRM并非某种单纯的IT技术,而是企业的一种商业策略,注重企业赢利能力和客户满意度[6]。

  定义2: CRM是企业在营销、销售和业务范围内,对现实的和潜在的客户关系以及业务伙伴关系进行多渠道管理的一系列工程和技术。该定义是由CRMguru.com给出的,重点指出了CRM的管理手段,即过程和技术,比较适用于开发CRM系统。该定义过分强调了CRM的技术性,而忽略了它的策略性。

  定义3: CRM系统的核心是对客户数据的管理,客户数据库是企业最重要的数据中心,记录了企业在整个市场营销与销售的过程中和客户发生的各种交互行为,以及各类有关活动的状态,并提供各类数据的统计模型,为后期的分析和决策提供支持。该定义是由SAP公司提出的,它主要指出了客户关系管理系统应具各市场管理、销售管理、销售支持与服务以及竞争分析等功能。

  定义4:通过提高产品性能,增强顾客服务,提高顾客交付价值和顾客满意度,与客户建立起长期、稳定、相互信任的关系,从而为企业吸引新客户、维持老客户,提高效益和竞争优势。这是IBM公司提出的关于CRM的定义,它兼顾了各种因素的影响[7]。

  定义5:国内学者田同生认为:CRM首先是管理理念,以这种理念来指导企业各个环节的工作,其次CRM也是一种信息化的手段,它将管理理念固化到系统之中,使得理念能够流程化,能够操作化。无论是讲理念,还是上系统,它们的目的总是围绕客户满意度来展开,最终是给公司带来客户价值的增值。

  从以上的定义中可以看出,客户关系管理是一种基于企业发展战略上的商业经营策略,这种商业经营策略是以客户为中心的,不再是产品导向而是客户需求导向。CRM的应用需要企业根据客户战略对业务流程进行再造,信息技术是客户关系管理实现所凭借的一种手段,这也说明了信息技术对于客户关系管理不是全部也不是必要条件[17]。CRM所要实现的就是以客户为中心、以信息技术为手段对企业进行的业务流程再造。我们可以从战略和理念的宏观角度、企业管理模式和微观的信息技术三个方面来理解客户关系管理[18]。

  1.从战略和理念等宏观角度来看,客户关系管理是一种管理思想和理念,其核心思想是将企业的客户(包括竞争对手、潜在客户、最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源,通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求,保证实现客户的终生价值。客户关系管理是遵循客户导向的战略,对客户进行系统化的研究,通过改进对客户的服务水平、提高客户的忠诚度,不断争取新客户和商机,同时以强大的信息处理能力和技术力量确保企业业务行为的实时进行,力争为企业带来长期稳定的利润。

  2.从企业管理模式角度来看,客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间的关系的新型企业管理和运营机制。它实施于企业的市场营销、销售、客户服务与支持等与客户相关的领域,通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料,并强化跟踪服务、信息分析的能力,使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”,从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务,提高客户满意度,吸引和保持更多的客户,从而增加企业经营收益。一方面通过对业务流程的全面管理来优化资源配置、降低成本,另一方面则通过提供优质的服务吸引和保持更多的客户,增加市场分额。

      3.从微观的信息技术角度来看,客户关系管理是企业通过技术投资、建立能搜集、跟踪和分析客户信息的系统,或可增加客户联系渠道,客户互动以及对客户渠道和企业后台的整合的功能模块,主要范围包括销售自动化、营销自动化、呼叫中心等。同时是一种管理技术,它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起,为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案,使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿,从而顺利实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转化。

      总之,客户关系管理通过满足客户个性化的需要,提高客户忠诚度,实现缩短销售周期、降低销售成本、增加销售收入、拓展市场,全面提升企业赢利能力和竞争能力。

  2.1.2.2 客户关系管理的内容

  客户关系管理主要涉及到企业的市场营销、销售和客户服务三个管理部门。这三个部门的目标分别是开拓市场、加强销售和提高服务质量,这三者的目标统一起来,加强协调,并通过信息的综合分析,达到企业级管理的要求。CRM的内容主要包括营销自动化、销售自动化、客户服务与支持、交互中心、现场服务、电子商务、渠道管理、CRM的分析应用等八部分组成[2]。CRM体系构架如下图2-1:

  

  图2-1 CRM系统体系构架

  Fig..2-1 Fundament of the CRM System

  1.营销自动化

  营销自动化是通过营销计划的编制、执行和结果分析、订单的产生和管理、预算和预测、资料管理、建立产品定价和竞争等信息的知识库、进行客户跟踪、分销管理,以达到营销活动的设计目的。营销自动化主要涉及到公关活动的策划和实施、促销活动的计划和实施、广告发布、刊物的设计和广告的投放等具体活动。它的主要功能包括:营销计划、客户细分、活动管理、交易促销管理、线索管理、个性化、营销分析、特殊渠道营销等,一般主要由营销计划流程、商业活动管理流程、客户细分流程、线索管理流程等流程组成。

  2.销售自动化

  销售自动化是以自动化方法替代原有的销售过程,这个自动化方法即信息技术。有了销售自动化,可以缩短销售周期,并使销售人员及时掌握市场信息。销售自动化可以通过向销售人员提供的计算机网络及各种通信工具,使销售人员了解日程安排、佣金、定价、商机、交易建议、费用、信息传送渠道、客户关键人物图片信息、报纸新闻等,它是面向销售人员的。网上交易是销售自动化的一种特别方式。销售自动化的功能主要包括:销售计划与预测、地域管理、账户和接触管理、活动管理、机会管理、报价单和订单管理、合同管理、激励和佣金管理、销售分析、销售经理门户、销售代表门户、销售助理门户等,一般主要由销售计划和预测流程、账户和联系管理流程、地域管理流程、活动管理流程、机会管理流程、报价和订单管理、合同管理、激励和佣金管理流程等流程组成。

  3.客户服务与支持

  客户服务与支持是借助网络、电话、数据库等技术手段提供高质量、低成本的服务,同时还担负企业的市场调查、分析、测量和意见反馈功能,为新产品的开发、营销渠道的测试等做好大量的准备工作。客户服务与支持的功能主要包括:服务的计划和预测、客户服务与支持、资源的计划和优化、服务运营管理、专业服务、服务分析、门户、特定渠道服务等,一般主要由服务订单管理流程、案例管理流程、投诉与退货管理流程、内部维修流程等流程组成。

      4.交互中心

      交互中心是以电话营销、电话销售为过程的,直接面向客户服务,同时以辅助性流程为链条。它主要包括交互中心客户服务与支持流程、被动电话销售流程、IT信息帮助台流程、交互中心劳动力管理流程、交互中心销售线索筛选流程、主动电话销售流程。

      5.现场业务

      通过多渠道追踪、计量并执行市场营销或销售活动。现场业务主要由商业活动管理、现场销售、现场服务。通过现场业务活动流程、现场业务机会管理流程、现场业务报价与订单管理流程、现场服务订单管理流程,实现销售计划和预测、资源计划和最优化。

  2.1.3客户关系管理理论基础

  2.1.3.1 关系营销理论

  关系营销的思想是在20世纪80年代末被西方学者提出来的,关系营销理论认为,企业应该在关系各方之间创造一种值得信赖的关系。企业不仅要赢得顾客、创造交易,而且还要维护和加强这种关系;不仅要给予承诺,而且要将兑现承诺作为市场营销的责任。营销应该围绕顾客关系展开,在各种交易中达到有关各方的目的。在这里顾客关系成为经营中的关键,与顾客的长期关系甚为重要,如果能与客户建立起密切的长期关系,那么交易中长期盈利的可能性就会提高。在建立和维持顾客关系时,企业要对顾客做出一系列的相关承诺,这些承诺涉及实物、服务、社会关系以及未来的义务范围等。相应地,顾客也要做出价格、利润回报等一系列的承诺。此后,如果有关方面为了相互利益要维持和进一步发展关系,就要履行各自的承诺。关系营销着眼于关系,将营销视为企业建立市场关系的活动,通过为顾客提供高质量服务,同顾客建立连续持久的关系,实现顾客终生价值最大化,最终达到保持顾客的目标。同时,关系营销还重视同相关利益者建立持久的关系,使企业同消费者、利益相关者形成共同发展、相互依存、交互利益的互动关系。并将产品与服务统一起来,将服务列入营销战略,强调通过对顾客服务的承诺,实现留住顾客的目标。可以说,关系营销理论为现代CRM理论的产生奠定了坚实的基础。

  2.1.3.2 客户关系生命周期理论

  客户关系生命周期简称为客户生命周期,它是指从一个客户开始对企业进行了解或企业欲对某一客户进行开发开始,直到客户与企业的业务关系完全终止,且与之相关的事宜完全处理完毕的这段时间。客户生命周期是客户关系水平随时间变化的发展轨迹,它描述了客户关系从一种状态(一个阶段)向另一种状态(另一阶段)运动的总体特征。客户生命周期理论是从动态角度研究客户关系的一套理论工具,在生命周期框架下研究客户关系问题,可以清晰地洞察客户关系的动态特征。

  客户关系生命周期理论认为,客户关系具有明显的周期特征。一个完整的客户生命周期包括考察期、形成期、稳定期和退化期四个阶段,客户忠诚从萌芽到成熟要经历一个不断发展的进化过程。在这个过程中客户关系的发展具有不可逾越性,客户关系必须越过考察期、形成期才能进入稳定期。但是,退化期是客户关系的逆转阶段,客户关系可能在考察期、形成期、稳定期三个阶段的任一时点发生逆转。客户关系发展的阶段性使得不同阶段的客户行为特征和为公司创造的利润都不相同,因此企业对于处在任何一个阶段的客户都必须重视。

  与此同时,客户认知价值、客户满意、客户信任和转移成本是驱动客户关系不断从低级向高级发展的主要因素,它们在不同阶段的作用不同,不同阶段驱动客户关系发展的因素也不同。因此,企业必须依据客户当前所处的生命周期阶段制定不同的保持策略。所以说,客户关系生命周期理论是从动态角度研究客户关系的基础。

  2.1.3.3客户关系价值理论

  客户关系价值理论将客户关系价值分为四个相互关系的轴:客户组合管理、客户关系价值构成管理、客户关系价值创造管理、客户关系价值中的风险与利润平衡。客户关系价值理论有以下论点:

  1.企业客户的价值高低由其购买产品的数量、购买频率、对价格和产品功能的敏感度等因素决定。如果企业不能正确地选择客户,则所有的策略都可能是无效的或低效的。所以,企业必须选择并管理好客户关系,创立一个有价值的客户关系组合,企业的资源必须用于构建有价值的客户关系。

  2.顾客最终将选择那些能给他们提供最高价值的企业,所以企业必须考虑从哪里入手才能给客户带来更多的价值,从而驾驭顾客,实现其自身的发展与壮大。因此,企业通过增强与客户的关系可以影响其价值的形成。

  3、企业的客户关系价值与从客户那里获得的收入及向客户提供的服务成本有关,企业可以通过扮演不同角色创造新关系价值,并使客户与企业的合作关系不断深化,因此,企业可以通过不同的客户关系结构影响客户关系价值的创造。

  4.企业与顾客在交易发生时都各有利益关系,双方都在创造和分享价值的同时尽量回避风险。双方有关利润分享、风险共担的讨论一般都集中在定价和签订合同上。一方面,企业与客户必须精诚合作,努力把“蛋糕”做大,并让客户切实感受到在他的成功中企业所发挥的作用;另一方面,要消除双方对风险的担忧,企业与客户双方都要满足对方的风险管理要求。因此,企业与客户的互惠互利是建立长期合作关系的基础。那么,对于企业而言,就可以通过风险分担与利润分享来影响价值在它与客户之间的分割[3]。

  客户关系价值理论表明,无论是从客户的需求,客户关系价值的构成,客户关系价值的创造,还是从客户关系价值中的风险与利润平衡看,企业都必须牢固树立“以客户为中心”的经营理念。企业只要沿着关系轴的发展,向客户提供比竞争对手更体贴的服务,真正以客户为中心,更深入地了解客户的需求,企业的客户关系就会不断累积并逐步达到理想状态,企业则一定会在竞争中获胜。

  2.1.4客户关系管理目的和作用

  客户关系管理的根本目的是使客户资源价值最大化,即通过经营过程和技术的结合来改进客户服务、提升客户满意度和确保客户维持。

  客户关系管理的应用可以对企业产生以下三方面的作用:

  1.整合企业资源。客户关系管理能够整合企业的全部业务环节和资源体系,全面提高企业的运营效率,实现企业范围内的信息共享、使业务流程的自动化程度和员工的工作能力大大提高,使企业的运营更为顺畅、资源配置更为有效。一套完整的CRM系统在企业资源管理配置体系中是承前启后的。向前,它可以朝企业的全面渠道各方向伸展,既可以综合传统的电话中心、客户机构,还可以结合企业门户网站、网络销售、网上客户等电子商务内容,构架动态的企业前端;向后,它能逐步渗透至生产、设计、物流配送和人力资源等部门,整合ERP,SCM等系统,使企业的信息和资源留在网络经济的“E化商业”模式中高效顺畅地运行。

  2.促进市场增值。客户关系管理的应用能够优化企业的市场增值链条,使企业原本各自为战的销售人员、市场推广人员、服务人员、售后维修人员等开始真正围绕市场需求协调合作,为满足客户需求这一中心要旨组成了强大团队。同时提供了一个使企业各业务部门可共享信息和自动化的工作平台,是企业可以在所有的业务环节更好地满足客户需求和降低运营成本,从而达到保留现有客户和挖掘潜在客户并提高企业盈利的目的。而对企业后台的财务、生产、采购和储运等部门而言,客户关系管理又成为反映客户需求、市场分布、及产品销售状况等信息的重要来源[8]。

  3.提高客户满意度和忠诚度。客户关系管理是一个尽可能自动化和持续的过程,最大化利用客户的各种信息,有效地提高客户对企业产品的忠诚度和满意度,并且能够同所选择的客户群体保持长期和有效的业务关系。CRM就是把合适的产品和服务,通过合适的渠道,在适当的时候,提供给适当的客户。因而CRM能够使企业在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户,了解客户,并与其目标客户建立长期和有效的业务关系,进而最大限度地增加客户利润和提高客户忠诚度。

  2.2 BPR的基本理论

  2.2.1 BPR产生的背景

  2O0年来,人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业,即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤。而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业,即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。

  BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行再思考和再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段,实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。打破传统的职能型组织结构,建立起全新的过程型组织结构,最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。BPR的重组模式就是以作业流程为中心,打破金字塔状的组织结构,使企业能适应信息社会的高效率和快节奏,适合企业员工参与企业管理,实现企业内部全方位的有效沟通,具有较强的应变能力和较大的灵活性。BPR的诞生隐藏在其背后的是深刻的技术、经济以及管理变革背景[9]。

  1.1970年代末客户需求的变化产生拉动性

  资本主义进入20世纪70年代以来,全球经济环境发生了巨大的变化,供大于求的现状促成了卖方市场转向买方市场。当时的买方市场一个比较显著的特点是买方需求的多样性和多变性,买方市场的变化促使企业改变观念:

  ①在客户服务思想上,首先提出了“注重售后服务”的口号,随后又提出“客户满意度”的概念。美国企业纷纷转变思想,一切以市场、以顾客为核心,正逐步夺回优势。

  ②对于供应的产品,很多企业体现了人性化的一面,对市场进行细分,针对细分用户市场进行产品的研发,表达了客户就是上帝的心声。

  ③观念的改变,产品的改变离不开企业内部管理方面的改变,需要企业内部具备严格的管理基础,需要企业内部进行变革来配合企业市场观念的变革以及产品的推陈出新,否则,没有合适的管理体系和缜密的管理流程,一切只是空谈。

  2.1980年代萧条经济促使群体反思

  进入80年代,以美国为代表的资本主义发达国家经济陷入增长缓慢和通货膨胀的尴尬困境,企业陷入了成本增加、效益降低的局面,产品竞争力与亚太国家相比陷入不断下降的局面。美国的企业迫切期望改变这种现状,走出低谷。而要迅速改变这种状态,首先是希望国家借助财政以及货币政策来拯救危机,其次是企业开始进行反思。与二战后迅速发展起来的日本进行比较,美国企业以技术为推动,忽视顾客的核心地位,故难以适应瞬息万变的市场环境。而日本则相反,科研为生产服务,为市场服务。因此到了80年代,日本的竞争力已经大大加强,并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。反思的结果,是必须对自身的结构也进行一次大手术。

  3.1970~1990年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件

  BPR的出现具有很深的管理手段以及管理方法基础:首先,70年代到90年代也是管理学界新思想和新观点出现最为活跃的时期,譬如TQM(全面质量管理)、JIT(准时生产)、PM(项目管理)、ABC(基于作业成本分析法)、WorkFlow(工作流管理)、WorkTeam(团队管理)以及标杆管理等一系列管理理论与实践,在欧美经济界达到全面展开并取得一定的成功;其次,在企业组织理论创新方面,70到90年代之间,欧美企业界、学术界对扁平化的组织机构创新以及流程化的组织机构研究取得了很大的进步,对企业内部的专业分工细化、组织多级分层制展开了猛烈的批评,把这种企业组织机构称为“僵化、官僚主义”,并且吹响了大张旗鼓革命的号角[10]。

  4.1970~1990年代信息技术的突破性发展,为BPR的发展提供基本的运行平台

  产品极大富足及多样化,消费者需求的多样性,市场快速的变化,以“客户为中心”,实现“一对一营销”,这一切以变为核心的“3C”环境下,企业必须需要一个平台,以实现企业能适应环境并运营获利。信息技术的快速发展为企业适应“3C环境”,提供基本的运行平台,局域网及Internet的利用极大方便地为企业实现以信息技术为基础构架。

  以上几点说明,应该说,1990应运而生的BPR正好迎合了企业的这种思想和需要,BPR的两个投入特征“根本性”和“彻底性”,以及产出特性“显著性”,完全满足了欧美企业急于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求,也满足了学术界在迷茫中寻求管理思想革新的迫切心理。同时,快速反映及适应环境的变化,为企业满足新时期的需求提供了整合平台。

  2.2.2 BPR的概念、特点、分类

  2.2.2.1 BPR的概念

  BPR-Business Process Reengineering是指业务流程重组,重心是Reengineering重组。1990年,MIT教授Michael.Hammer和CSC Index CEO James.Champy在合著的文章《Reengineering Work: Don’t Automate,But Obliterate》中提出了BPR的概念:“BPR是对企业的业务流程(Business Process)作重要的基础性质的(Fundamental)思考和根本性的(Radical)重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的(Dramatic)改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”他们极力提倡的意见是-根本性的重新设计和组织有时是降低成本及提高服务质量所必须的,同时新的IT技术是使得这些根本性改变得以实现的要素。Hammer和Champy提出了业务流程重组的七条规律以达到使工作流程流畅,并从而在质量、时间及成本方面取得重要改进[11]。七条规律如下:

  1.围绕产出而不是任务来组织;

  2.标明组织内部的所有流程并以重新设计的急迫性来排列顺序;

  3.将信息流程与产生改信息的实际工作流程整合为一体;

  4.对于分布于不同地方的资源统一处理;

  5.将并行的工作流联系起来;

  6.在工作执行的位置标明决策点,同时在业务流程中建立控制作业;

  7.在取得资源的同时也获取相应的信息。

  Hammer与Champy在系统阐述BPR的思想的同时,也明确提出了再造企业的首要任务是BPR,只有建设好BPR,才能使企业彻底摆脱困境。至1994年,BPR作为一种新的管理思想在美国达到了颠峰时期。Hammer,Champy,及Thomas Davenport现在基本上被公认为BPR的奠基人[12]。

  2.2.2.2 BPR的特点

  总的来说,BPR需要满足以下的主要特点才可以真正称为BPR:

  根据Hammer和Champy的观点(相对于Davenport更激进),BPR的几个主要特点如下:

  1.根本性:这个特点是BPR所关注的核心内容:

  ①在实践中,它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子;

  ②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题,也就是关系企业生死存亡的命运问题,按照业务类型决策的说法,就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组;

  ③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”,任何企业的经营目标都包含获得最大的利润;

  ④BPR的根本性还需要针对业务来说,也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况,找准最优状况和目前状况之间的差距,寻找出一条创造最大利润的最优途径来,开展BPR实施。

  2.彻底性:在这里有一个定性的问题,基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上,意味着对企业从深层次开始进行追根溯源,对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补,而是摒弃以前的流程、制度以及管理,完全进行疾风暴雨式的革命,所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。

  3.显著性从定性的层次上来说,意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等,而是开展BPR意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃[13];

  4.显著性从定量的层次上来说,BPR 对“显著性”的具体要求如下:将生产周期缩短70%,成本降低40%,顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。

  5.BPR还包括变革所面临的现代竞争环境因素,主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change),简称为3C:

  ①顾客(Customer):现代市场营销理论把顾客利益置于营销活动的中心环节,认为为顾客提供服务,创造顾客价值是企业经营的出发点和归宿。BPR也需要满足顾客价值的最大化,充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来;

  ②竞争(Competition):竞争是现代企业面临的生存环境之一,并且这种特点变得更加残酷,更加扣人心弦,所以各种新型管理模式层出不穷。为应对竞争激烈的市场,企业开始去寻找各种应对的办法,能够要求企业正视竞争已经是BPR的一大进步;

  ③变化(Change):用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过,瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。开展根本性、彻底性的BPR,就是要满足企业应对这种变化的生存环境并期望取得显著性的效果[14]。

  2.2.2.3 BPR分类

  我们如果采用哈佛教授Michael.Porter的价值链(Value.Chain)模型来表述,BPR就是将企业的业务过程描绘成一个价值链,竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业价值链的各个节点之间[15]。

  不同行业、不同性质的企业,流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据自己的战略和目标、业务的基本特征和所采用的IT技术的水平来选择实施不同类型的BPR。

  根据流程范围和重组特征,可将BPR分为以下三类:

  1.企业内组织的BPR。功能内的BPR,通常是指对功能内部的流程进行重组。例如取消中间层,扁平化企业组织结构,集中决策等,增强企业的应变能力。

  2.企业内部门的BPR。功能间的BPR,是指在企业范围内,跨越多个职能部门的业务流程重组。例如从团队管理(workteam)转向项目管理(project management)。

  3.供应链上企业与企业间的BPR。组织间的BPR,例如对下属子公司间的合作流程及信息交流的重新设定,或是发生在两个以上企业之间的业务重组,如IBM采用e-Procurement系统处理采购业务。IBM采用共享数据库、EDI等信息技术,将公司的经营活动与供应商的经营活动连接起来。供应商可直接查询通过IBM的数据库了解其生产进度,据此拟定自己的生产、采购及发货计划,同时通过数据交换通道将信息传给IBM。IBM在确认收到货物的同时,通过EDI自动付款。由于采用了这种全新的模式,实现了对整个供应链的有效管理,缩短了生产周期、销售周期和定货周期,降低了成本,简化了工作流程[16]。

  2.2.3 BPR的原则

  BPR是企业重构业务流程的方法论,实施BPR将会牵涉到企业的各个层面,是一项系统工程。在具体操作时,应针对企业的关键成功因素CSF(Critical Success Factors)选择相对关键的流程作为改革的切入点,并对组织作相应的调整。通常,IT及制造型企业可以从核心业务流程着手,比如:产品开发流程、市场营销流程、订单执行流程、工程项目管理流程、供应链管理、客户服务流程等业务流程。同时,企业的评价体系也应随之调整,保障流程的有效实施。从实践的角度出发,企业实施BPR应注意以下几个原则:

  1.实现从职能管理到流程管理的转变

  BPR强调管理要面向业务流程。因为,为顾客创造价值(最终为企业创造价值)的是流程,而不是互相割裂的部门。面向流程就是要打破部门之间的界限,以流程的产出和顾客(包括内部顾客)为中心,协调相关部门的资源和活动,减少无效劳动和重复劳动,降低无效支出,提高效率和对顾客的响应速度。

  2.着眼于整体流程最优

  在传统的职能管理模式下,业务流程被分割为各种简单的任务,各职能部门只负责本部门相应的任务,势必造成职能经理们只关心本部门的局部效率,而忽视了流程的整体效率。BPR强调的是流程全局最优,以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。

  3.实施BPR伴随着组织的调整

  BPR要求流程适应“3C”(顾客、竞争和变化)的需求,而不是适应原有组织运作的需求,组织只是流程有效运作的保证。因此,流程的建立或重建通常会引起组织的重新设计或调整。

  4.员工的评价体系是使流程高效的保障

  再优秀的流程也需要人来操作,充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上,牵引员工为整个流程的效率负责,而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。

  5.流程应涵盖客户和供应商

  企业的活动总括起来就是整合内外部资源,通过高效的流程满足客户的需求。因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。另外,企业的资源都是有限的,外部资源必不可少,同时,相对于内部资源来说外部资源(包括供应商、分包商及其它外部资源)是不可控的,更需要在流程中充分重视,重点控制[16]。

  6.重视IT/IS支持

  流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统(IS)保证信息的及时采集、加工、传递,实现信息的合理、及时共享,提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

  2.2.4 BPR的思想本质

  BPR的思想本质从以下三个方面来说明:

  1.从企业环境宏观战略上来说

  通过对企业组织的行业竞争环境分析,BPR可创造性的改变企业或行业

  中的价值链,为企业获得可持续的行业竞争优势。通过企业组织战略的调整,以信息技术为基础构架,面向流程、集成化、并行化快速适应外部环境的变化,加速内部环境的优化,从而为企业创新、获利、获取竞争力优势等奠定基础。如图2-2

  

  图2-2 BPR宏观思想本质

  Fig. 2-2 Essence of the BPR for the Macro Ideology

  2.从企业内部的业务流程和企业流程

  成功的BPR流程改造,必须要以下三方面同时进行考虑,并起到相应

  的效果才算的上成功,这就是为何BPR流程改造失败率持续高的原因所在。如图2-4



  首先,我们发现一般企业在进行BPR时,都会在业务流程上进行改造、优化、管理上下很大的功夫。我们可以清晰的看到企业BPR后的业务流程描述文献。其实在BPR的过程中,企业的业务流程图是最容易描述与写成文献的,但是对BPR成功的贡献效果相对来说是最差的,有效的BPR,是要先了解业务信息的情况下,或者在价值链分析中对业务信息进行处理,这样整合后的业务信息,再用业务流程来描述,产生的企业效果是比较可观的,因为在业务信息处理的过程中,剔除了不增值的流程,增加和优化了增值流程[14]。

  如果要获得显著性效果,则必须要考虑组织构架,这样在宏观战略的指导下,利用组织的作用来加强业务信息和业务流程的执行和监督。

  组织结构、业务流程、业务信息这三者互动起来的改造、优化、管理是企业真正的BRP。业务信息是基础,业务流程是执行,组织构架是监督,三者互动才能真正发挥BPR的目的和作用,为企业赢得市场、赢得客户、获得竞争力、获得快速反映能力。

  

  3.从微观的流程步骤来说

  BPR流程体系模型的基本结构在逻辑上分为四层,分别为业务主线、业务模块、职能实现、工作步骤描述整个流程体系。而在企业的实际运营活动中,常常由于业务的复杂性,可能会在这个模型基础上进行更加细致的划分,每一层都包含了很多的流程,在这些流程中,可能又分解成若干子流程。这样,导致企业的有些流程可能相当复杂,由几十个甚至上百个活动构成,涉及许多职能部门和人员。分析和管理这样复杂的流程是非常困难的工作。为便于分析和识别业务流程,可以将复杂流程按其活动的逻辑关系划分成几个阶段,并据此把业务流程分解成一组逻辑上相关的子流程,例如,订单处理流程包括签订单、采购原材料、产品制造、供货、财务结算等子流程[20]。如图2-5

 

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