知识经济时代—解困“企业培训绩效评估”之道

曾令华 原创 | 2011-04-08 00:57 | 收藏 | 投票
知识经济时代解困企业培训绩效评估之道
作者:曾令华 路月玲
文章声明:本文已经发表在《人力资源管理》杂志2008年第9期,改名为:培训评估先进技术不可少,如需转载请注明出处。
知识经济时代已经来临,知识的重要性无穷级增长。人作为知识的载体,人才的培育和训练,是知识经济时代经济发展的发动机。企业作为社会经济活动的细胞,其人才的培育与训练是企业核心竞争力的来源之一,人作为企业最重要的资本,员工知识和技能的持续更新需要培训,对员工进行培训已经成为越来越多企业的一种重要经营活动。据统计,当今世界500强企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10%。为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10%。各行各业都开始注重培训的投入,已经成为一种趋势。然而,现在的问题是企业投入了资金培训,而培训绩效却很难评估,也成为困扰目前很多企业人力资源部的难题。
[第一作者]:曾令华老师深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理助理商业价值研究院人力资源研究研究中心主任[第二作者]:路月玲,中山大学管理学硕士研究生,某大学管理学专业讲师。
据中国人力资源开发网的中国企业培训现状调查报告显示,企业规模越大,培训前做需求分析的比例越高,培训计划完成率更高。在企业安排培训后,对培训效果进行分析和评估的调查中,统计数据显示:有13.04%的企业很少进行效果分析和评估;有41.30%的企业偶尔会进行分析和评估;有30.43%的企业通常都会进行分析和评估;仅有15.22%的企业要全部进行分析和评估。企业培训绩效评估指标单一,满意度评估仍是企培训效果评估最常用的方式。报告显示:在对培训进行评估的企业中,有79.09%的企业选择采用满意度评估;有51.16%的企业采用笔试或口试评估;有37.21%的企业采用培训前后员工行为的改善作为评估,而采用培训投资回报率或其他专业评估工具的企业很少,分别为2.33%2.33%。从上述数据中,很明显,我们可以看到企业培训绩效评估存在的最大问题就是重视程度不够和评估指标单一。最重要的是没有一个完善的企业培训绩效评估模式,导致培训绩效评估执行不到位。
本文以A公司每年为公司店长、经理级干部举行的《问题分析与解決方法》培训课程为案例,用柯氏四级评估模式的方法来探讨培训绩效评估的解决之道,使企业能做到有投入就有产出,并且可控制和追踪。最后对培训三角色(培训主管、培训讲师、学员),从三维度(课前、课中、课后)提出了确保培训绩效的执行策略。A是日本零售商在中国大陆投资的公司之一,主要在大陆投资大型超市和商场,随着投资营运的良好发展,开店扩张速度非常快,为提升公司在的竞争力,实现人才本土化战略,公司非常重视本土人才培育,公司每年需对准备晋升为店长、经理级的干部进行培训,以备公司未来开店的人才选拔使用。每年公司投入巨额资金在培训上,但现在困扰培训部门的问题是如何确保培训绩效,以及如何评估培训绩效的问题?以及如何将培训绩效反馈到组织上来?
一、解困企业培训绩效评估之道:柯克帕特里克四级评估模式之执行策略
目前,国内外运用最为广泛的培训评估方法,是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今,它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进层次:反应评估、学习评估、行为评估、成果评估。在众多培训绩效评估模式中,随着企业对培训效果评估的日益重视,柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。但是正如唐·柯克帕特里克的儿子吉姆·柯克帕特里克所说,企业在使用该模型时存在着很多误区,由于存在着执行难度的原因,大多数企业对柯氏评估模型的使用,都只是进行到了反应层和学习层,很少企业能够推进到行为层和效果层。也就是说,对于培训后续效果的评估比较有限。下面结合案例探讨下具体执行。
(一)第一阶层:反应评估
案例中A公司的解决之道A公司的做法是做两套评估:一套是自己公司设计的问卷,问卷内容:讲师授课的效果、公司承办单位的意见以及对此次课程的收获和意见。另外一套是外部培训机构设计的调查问卷,内容:对讲师授课的胜任程度、课程内容、此次培训学到的新观念、工作技巧以及对工作的启发、此次培训的最大心得、意见以及希望公司再安排哪些课程。对比后同时将意见反馈对方,有利于改进培训的内容、授课方式等。
反应评估是指受训人员对培训项目的印象,包括对讲师培训方法、内容、自己收获大小等方面的看法。在培训项目结束,通过问卷来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。此层次的评估可作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面建议,但不能作为评估的结果。具体执行见(表1):
1 反应评估阶层的执行策略模型

项目
工作内容描述
评估目的
经由评估参加者对活动的反应,取得对课程规划,改进的反馈。
评估形式
问卷/调查/现场及时反馈
 收集的数据
课程内容/观念/讲师讲课风格/课程内容对目前工作的有用性/讲义/讲课材料/教学设备/教学周边环境/设备
评估步骤
第一步:确定要收集的数据(数据)
第二步:确定要取得上述数据(数据所需的问题)
第三步:确定取样范围及规模
第四步:确定取样(样品描述)

(二)第二阶层:学习评估
案例中A公司的解决之道:根据课程学习的内容及学的工具,学员按照公司培训试题格式,结合日常工作中遇到的问题,利用《问题分析与解决方法》培训中老师讲授的工具和方法,自行选题,并按照选题原因、问题定义、原因分析真因确认、对策拟定、执行计划、成果确认七个步骤撰写作业,来解决实际问题。学员完成后提交给教员和上司主管,他们对学员的作业给予一定的评价,包括优缺点及总体评价。这样有利于提高学员对知识的实际掌握度,以利用所学知识去解决工作中的问题。
学习评估是最常用的一种评价方式。它是测量受训人员对知识技能态度等培训内容的理解掌握程度,采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后,知识及技能的掌握方面提高程度。该部分执行见(表2):
2 学习评估阶层的执行策略模型

项目
工作内容描述
评估目的
评估学员对授课内容了解及掌握程度
评估形式
实做/仿真/笔试/考试
评估收集的数据
(从作业或课后的演练中来)
学员对授课内容所学知识的应用程度
学员演示所学技能的能力提高
学员应用所学技能的熟练程度和速度
学员演示的正确程度或质量
评估步骤
第一步:考虑学习评量项目;
第二步:设计考试形式及试题;
第三步:增加学习评量可靠性的方法。

(三)第三阶层行为评估(Behavior)
案例中A公司的解决之道:学员继续执行作业中的计划,并将所学应用到后续日常工作中去,改变行为方式。A公司采用行为检查表,定期对参训学员进行检查,检查与培训前相比,解决问题的方法、态度、工具的应用有没有改变。同时定期采用360 度全方位调查方法调查学员的行为。再次用一些公司遇到的难题(测试评量工具)给予受训学员去解决,以便测试他们的真实情况。并且制定相关制度以确保培训绩效能够持续为组织创造绩效。
这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比,以及受训人员本人的自评。通常借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化,以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。具体执行如下(表3):
3 行为评估阶层的执行策略模型
项目
工作内容描述
评估目的
决定课程中所学的知识、技能在工作中应用的程度,也就是行为的改变。
评估形式
问卷/调查
行为检查表
作业中出错频率检查表
360 度全方位调查
管理阶层的反馈
评估收集的数据
 
学员在职应用以及行为改变
鼓励行为产生的效果(产品设计的创新)
阻碍行为产生影响
持续发展所需的资源
评估步骤
第一步:确定评估培训后在工作中应用所学的知识
第二步:决定如何及何时去收集数据
第三步:设计评量工具(行为检查表还是其他工具).
第四步:测试评量工具
第五步:设计增加评量数据客观性的方法(如训练评量员)
(四)第四阶层:成果评估
[第一作者]:曾令华老师深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理助理商业价值研究院人力资源研究研究中心主任[第二作者]:路月玲,中山大学管理学硕士研究生,某大学管理学专业讲师。
案例中A公司的解决之道:第一步:发展评估结果系统,即建立公司的答辩委员会评估结果系统,由公司的高层领导组成。第二步:发展数据收集数据的方法:即:培训绩效评估第四阶段就到成果确认部分了, A公司根据每个学员的选题情况,以及作业的执行情况最后考查学员作业的成果确认部分。最后所有的学员都需要参与答辩即成果发布大会,学员通过答辩后将成果应用于公司。通过该部分的评估,培训产生的绩效以及对组织的影响是显而易见的。
 成果评估是指判断培训是否能给组织的经营成果带来具体而直接的贡献,这一层次的评估上升到了组织的高度。这一阶段的评估要考察的不再是受训者的情况,而是从部门和组织的大范围内,了解因培训而带来的组织上的改变效果。如产品质量得到了改变,生产效率得到了提高,客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间,难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。具体执行如下(表4):
4成果评估阶层的执行策略模型

项目
工作内容描述
评估目的
决定参训学员回到岗位对工作绩效及组织的影响.
评估形式
检验纪录(事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气)
观察工作效率
评估收集的数据
个人/单位产出的变化/营运绩效的改变
评估步骤
第一步:发展评量结果的系统.
1.业务需求及课程目标是否一致。
2.反映上述业务需求及课程目标的作业/考核指针为何?
3那些课程中教员的知识/技能和上述作业相结合?
4.那些作业指针已经有,那些作业需要从新设计?
5.决定评量影响的时间点.1月个/3个月)
第二步:发展收集数据的方法
1.依据作业考核项目评量目前绩效;
2.对应参课人员必须参与作业指针评量。

二、确保培训绩效之执行策略
在明确了企业培训绩效评估模式的执行之道后,再从三角色三维度强力执行,三角色-培训主管、培训讲师、学员,三维度-课前、课中、课后,确保培训效果执行策略,并且需建立相关考核制度。
(一)确保培训绩效之培训主管执行策略
课前:完善的课程需求分析;确保受训员工参与培训规划,策略性挑选符合公司讲师,研究设计一套合理可行选择老师的方法;从外包培训机构的资质、讲师的资源、服务过的行业,以及核心竞争力挑选最佳外包培训机构。课中:有完善的课堂纪律宣导;请学员合理安排工作,以免与工作任务相冲突;监督学员出勤和上课情形。课后:执行培训后应用及推广规划,提交培训绩效评估报告;鼓励学员继续参训;了解培训后对工作绩效的影响以及成果;与培训机构建立良好合作关系。
(二)确保培训绩效之讲师执行策略
课前:可以从四个维度着手:了解受训单位的基本情况;了受训学员的基本情况;培训规划的基本情况;做好培训的准备工作。课中:授课方式灵活多样;表达清晰且富有逻辑;内容紧扣主题且要有创新,避免长时间讲些与授课主题无关的东西;课堂互动环节比较多,案例要真实并且与授课主题关系密切;对学员提出的问题能够及时作出回答和解释;对案例或者讨论的时间确切控制、能够对本次培训提出富有创造性的意见。课后:完成课程评估表总结培训,提供改善意见;规划好课后学员的考核作业;要求学员反馈培训绩效;课程结束能够通过邮件或者其他方式提供良好的售后服务,并随时提供最新的培训资讯和培训效果评估资讯给承办单位。
(三)确保培训绩效之学员执行策略
课前:将真实的培训需求给培训规划单位,并且对培训的规划提出建设性意见,积极配合培训单位工作,参与培训需求调查;合理安排工作任务,做好安排上课时间协调。课中:对学习持开放的心态,不断接受新知识,新观念;对自己的学习负责任,全程参与,积极互动,组成支持小组,全面参与讲师的案例演练或者讨论;不断认识新朋友,扩大人际网络,为日后工作做好铺垫准备。课后:认真完成考核作业或者提案改善报告等;将所学的知识应用到工作中去,为组织创造绩效,同时也给培训绩效评估提供数据支持;传授所学技术、知识给他人,做好分享知识、分享快乐,做一个好的教导型领导;将应用所学技术、知识,提升学习层次,将所学知识转变为生产力。
[第一作者]:曾令华老师深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理助理商业价值研究院人力资源研究研究中心主任[第二作者]:路月玲,中山大学管理学硕士研究生,某大学管理学专业讲师。
三、后记
知识经济时代的市场竞争日趋激烈,企业核心竞争力的提升必须通过人才的培育与训练来完成。
本文透过案例应用柯克帕特里克的四级评估方法,并且建立通用培训绩效评估执行策略模型,结合培训主管、讲师、学员三个角色的任务,分别从课前、课中、课后三个维度确定培训绩效的执行策略。为其他企业可以参考和应用,但是良好的企业培训绩效的实现,需要培训主管、讲师、学员的相互配合,团队合作,合理收集数据,并最终汇总,反馈到组织绩效上来。
作者曾令华老师介绍:
现任职深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理助理和管理部经理,培训部经理,公司商业价值研究院人力资源研究办主任、培训体系规划师,曾任职于某证券投资咨询公司分析师,某网络信息公司客户总监,某保健品公司区域经理。从事企业管理,市场营销,人力资源管理培训与咨询多年。
主要研究方向为行动学习法,教练技术,人才培养模式,基于价值链的人力资源体系、培训体系构建、素质模型构建、绩效管理、企业文化塑造等。
专注于:金融证券行业,零售百货及物流行业,商业房地与城市运营行业,汽车营销与制造行业趋势研究与培训咨询。
提供培训与咨询服务一:人力资源管理整体体系构建(人力资源战略规划、招聘体系、素质模式构建、培训体系、薪酬管理体系、绩效管理体系、职业发展系)二:战略规划(行业定位分析,愿景拟定,战略制定、事业部战略、目标分析、企业文化体系构建三:管理能力培训(管理者定位与角色认知、目标管理与绩效考核、分工与合作技巧、计划于控制、领导力培训、高效团队建设、问题分析与决策),四:行动学习项目构建与执行,基于行动学习的课程开发等。
科研成果发布:在中文核心期刊《中国人力资源开发》杂志;《领导科学》杂志;以及人力资源专业期刊《人力资源管理》杂志;《人力资源》杂志;《企业活力》杂志;HR经理人杂志杂志;《管理与财富》杂志;《中国中小企业》杂志;中小企业管理与科技杂志社等杂志发表数十篇人力资源管理专业文章。曾参与的咨询项目:人力资源咨询项目有斯比泰电子(深圳)有限公司、力野精密工业(深圳)有限公司、野宝车料(深圳)有限公司、东莞富华电子有限公司、广东龙邦物流有限公司、以及佛山澳美铝业有限公司等等;
协助建立人力资源体系以及承接相关培训课程的公司有:富士康科技集团、万科集团、永旺集团、迈瑞生物医疗、广东大亚湾核电运营有限公司、正方电子有限公司、恩斯迈电子(深圳)有限公司、深圳联合国际船舶代理有限公司、深圳西部联合物流有限公司、七匹狼实业股份有限公司、裕同集团、世纪证券、中电投资股份有限公司、中国平安集团、南方电网安全中心、美的集团、西安陕股动力、深超光电、南方中集、深圳汉莎技术有限公司,承接管理类,领导力,执行力等课程!
个人主页: http://zenglinghua.chinavalue.net/第二作者:路月玲老师介绍:某学院管理学专业管理类课程主讲教师,中山大学管理学硕士研究生,主要研究公共关系管理,危机传播与媒体管理,以及人力资源管理等。主讲课程:管理学,公共关系管理。面向企业的课程主要有:管理技能提升;企业公关危机与管理;企业公关与媒体传播等课程。
文章声明:本文已经发表在《人力资源管理》杂志2008年第9期,改名为:培训评估先进技术不可少,如需转载请注明出处。
个人简介
曾令华自我简介:现任职深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理兼公司商业价值研究院人力资源研究中心主任,历任公司副总经理,总经理助理和管理部经理,培训部经理等,之前任职曾任职保健品公司区域销售经理,网络信息公司客…
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