——疾驶在弯道上的企业
汽车行业的迅猛发展带动了市场对轴承的需求，自2003年开始，全国轴承工业实现了持续、快速、稳健的发展，并取得了显著的成绩。2010年我国出口轴承41.5亿套，创汇33.02亿美元。分别比上年同期增长53.65%和63.6%。目前，具有一定规模的轴承企业已发展到1500余家，轴承行业国有及国有控股企业加上销售额500万元以上的非国有企业共有927家之多，快速急增的市场空间为该行业设备生产供应商带来了春天般的温暖。
中原公司是一家专业设计、生产制造轴承加工专用设备的中外合资企业，改革开放初期，当家人看中了轴承设备制造这块较具市场发展空间的行业，和几位一同经营过此类设备销售的朋友在家乡组建起这家轴承设备生产制造厂，专门为大型国企提供轴承生产设备，以20万元起家，很快在这个行业赚到了第一桶金，随着涌入轴承行业的生产厂家的增加，它的业务量越来越大，04年几个合伙人在企业发展战略上发生了分歧，几经磨合最后终于分道扬镳，当家人动用所有资金购下另外几名合伙人手中的股份，开始独自经营，由于具有灵敏的市场嗅觉和商业头脑，企业一路顺风顺水，凯歌高奏，直到2009年初，已达到了年产值5000万，2010年初该公司制订了该年度的战略规划：
全面开展“质量管理年”活动，以提高质量管理为契机，推动公司正规化管理，大力弘扬企业文化，完成新厂建设和扩建任务，力保实现工业生产总值8000万元，争取实现人均生产总值45万元，实现利税1200万元，新开发2-5项具有核心竞争力的过硬产品，逐步使公司在业内形成具有影响力的装备制造领军企业。
与此同时，该公司也遇到前所未有的瓶颈：
1、原材料涨价因素：原材料价格上涨，相应挤压了很大一块利润空间。从去年第四季度开始，生铁铸件以达到每吨7500多元，钢材价格也在不断攀升，其它辅助材料也在不断的提升价格，仅以上因素，将使年生产成本预计增加100—140万元。
2、产品的销售价格已经维持了很多年没有上调，其主要原因是：市场竞争激励，一些装备制造企业以低配置、低水平的产品在中小企业拼市场，拼价格，挤占市场，影响整个装备制造企业压缩利润空间。
3、人力成本提高的因素：今年以来公司对员工工资进行了相应的调整，平均增幅达到10%，另外新进员工也相应增加了人力成本，仅人力成本一项每年将增加70余万元。
3、动能涨价因素：开年以来创业中心按照环境和其它相关部门要求，对创业中心园区内供水每吨3元，上涨幅度较大。电费每度0.90元，较原来每度上涨0.15元，目前每月平均用电4万余度，仅此一项多支出近万元。燃料用油、清洗用油随着油料价格上涨，每月多支出近万元。三项合计每月多支出2.5万余元，全年多支出20余万元。
4、租赁费用提高的问题：公司目前租赁创业中心的生产车间、办公楼由原来的每月34698元，提高到每月40947元，每月增加7257元，全年增加8万余元。
5、外协加工费提高的问题：由于各种原因导致外协加工费用的波动，平均增幅在10—20%以上，较去年同期增加近60万元。
同时内部管理的滞后也给企业整个前景抹上了一层淡淡的灰色
1、生产计划安排与生产进度不同步，出现严重滞后的现象，影响了销售任务的完成。造成这一问题的原因是多方面的，场地限制、外协加工能力差、外购到位不及时等等客观原因，使提高产能和节约降低支出的实施落实增加了难度。主观方面：内部潜力没有充分发挥，部门之间沟通和协调不到位，老产品改进、新产品不定型反复修改，致使工期延误、生产成本加大。
2、内部管理存在诸多漏洞和亟待改善的问题：各种浪费是惊人的，下料没有做到量体裁衣，铜管、电线、钢板、棒料头、螺钉、螺帽处处可见，长明灯、长流水经常出现，技术差错、加工差错经常发生，物料用品不能重复利用等等。
3、劳动纪律问题：工作时间不能保证8小时，上班时间后延、下班时间提前、工间休息随意延长、工间抽烟、如厕频繁、工作时间串岗、上班时间会客、接打私人电话等等，加班安排随性大，有效加班与无效加班交错进行，造成员工不满情绪加大。
4、采购、外协加工对外围市场了解不深入，没有相应的比价机制。存在有盲目性。
一方面，极度膨胀的市场需求，订单如雪片似的往工厂飞，有些下游厂家甚至派驻点人员住在公司等着提货，而产能和管理远远无法达到，公司不得不投入大批资金进行新厂扩建。另一方面，面临着老牌下游生产商的苛刻的付款要求，一边不断的要货，一边押着货款，对资金的占用已超过年销售额的百分之五十，资金链随时可能断裂，表面上的繁荣掩盖了随时让企业步入灭顶之灾的风险。
面对着日渐完工的新厂房，中原公司当家人一丝愁云悄悄爬上额头……
案例研究：
走过资本原始积累期的该企业号称居行业第三，持续不断的市场订单，跟在生产厂长后面不断小跑的各大厂家的采购员，方圆百里只此一家的独家经营项目给它罩上了一层炫目的光环，作为拉动当地经济发展的重点企业，政府的宠儿，诸多来自政策的支持与专项资金的扶助令它占尽了天时与地利，面对大好的有利形势，中原当家人踌躇满志，挥斥方遒，一口气制订了年产值翻番的奋斗目标，随之使本已薄弱的基础管理缺陷暴露无遗：产能激增引出厂房的扩建，基础设施的添置，由此带来资金的压力几乎让企业喘不过气来，加上原材料上涨，制造成本增加，浪费严重，粗放式的管理导致分配上的随意性，员工积极性受挫，企业已隐隐出现拆东墙补西墙的现象。
面对近千万的资金缺口，当家人欣然肯定政府的专项扶助资金一到位，一切问题都将迎刃而解，最终，当家人也没有下决心进行全面调整，望着一排排拔地而起，建到一半的新厂房，四周的钢骨林立，肆虐的风呼啸而过，不由想起莎翁那句经典的独白：生存还是毁灭，这是个问题！
在中国的企业圈，生存着一大批象中原公司当家人一样具有极强生命力和创造力的民营企业家，他们依托政策的优势和自己敏锐的商业嗅觉，在改革之初赚到了第一桶金，于是，在他们的商业逻辑里坚信：只要抓住市场机会，就比如抓住了打开财富之门的那把钥匙，只要有政策的支持，那只钱箱就会安安稳稳的不断产生出新的源动力，这在众多的企业生存案例中已被论证，这种想法无非是一部商业神话。
这种崇尚机会、不断捕捉机会的成功基因大多具备机会主义者的众多特质，这里，我们需要研究的是：如何遏制住自己不被快速膨胀的市场需求所牵制，而以一种平常的态势与形象成为经济生态圈中的一分子，将是企业活得更长久一点的生存之道。在这个层面上来说，企业战略规划的终极目标就该是“活下去”，有统计资料说，中国集团公司的平均寿命为7~8年，小企业的平均寿命为2~9年。活过十年、二十年你已跑过大多数企业，随着时间的延展，成为行业的标杆已不是问题。
无论是国外企业，还是中国企业，尤其是中国的民营企业，一般都有两个过渡期：一为权力交接过渡期，一为企业发展过渡期，这两个过渡期，都是企业的敏感期和危险期。而过渡期所面临的资源调配与管理能力的匹配程度构成了企业一个又一个的生死劫数。
中原公司从09年的5000万的产值到2010年保底8000万，产量和产值激增近一倍，其可行性未经论证，只有大体匡算，而无保障性计划。新厂房尚未建成，交期一再拖延，老厂房的场地和规模远远达不到要求，生存状态处在生死劫数的第二个阶段，即领导能力的缺失，战略规划几近于拍脑门，由于外部环境变化，成本增加近三百万，而下游厂家对资金的占用近年销售额的一半，生存危机随时爆发。
就中原公司而言，要走出当前的困境可从以下几方面着手
一、 利用现有优势保证现金流不至断裂。
良好的市场优势，供过于求的现状为客户关系管理垫定了良好的基础，通过对客户的分级分类管理，制定不同的价格、交期、数量策略，同时进一步拓展新客户，逐步清理和减少呆帐、坏帐， 以保证稳定的现金流。
二、 通过流程再造理顺生产及销售环节，杜绝浪费
在生产中理顺生产环节，高强度的产能要求正是进行生产现场改善和流程改造的好时机，通过生产各环节的梳理，带动现场改善，提高有效工作时间，杜绝浪费。
三、 建立有效的保障机制
强化组织领导机制、强化激励监督机制、健全经费保障机制。一方面要有比较规范、稳定、配套的制度体系；二是制造推动制度正常运行的“动力源”，即打造出于自身利益而积极推动和监督制度运行的组织和个体。
（注：该文所涉人名、公司及关键资料均为虚拟。）
