宅急送将迈入B2C领域

王珂玥 转载自 网易科技 | 2011-06-07 16:57 | 收藏 | 投票

  上海郊区九亭一个足球场大的仓库中,一条传送带缓缓地伸向仓库外刚刚进场的卡车,搭上卡车后,一个个包裹被传送到这条分拣线上移入仓库。

  这是宅急送去年刚刚投资10多万元新引进的一条用来分拣快递产品的自动分拣线,每天早上和中午分别有20辆和70辆车会到这个仓库来取货,晚上还有21辆车将白天从江浙和上海地区收集的货送到这里进行分拣。

  通过投资引进自动分拣线、笼车这些被宅急送称为“三位一体”的自动化设备,宅急送可以实现货物在中转中心的分拣不落地,很多民营快递企业很难做到这一点。

  “包裹从装车、卸车,到送过来经过传送带进入笼车进行分拣,全程都不落地,国内民营快递企业中能有笼车这种规范设备的只有我们一家。”陈显宝对《第一财经日报》说。

  陈显宝是2008年金融危机时从幕后走到台前的宅急送总裁,那时,这家公司爆发了异常危机。

  从极盛到极衰,再到“死”而复生,浴火重生,宅急送成为中国民营快递企业由小到大、由大到强的鲜活样本。

  由盛而衰

  对消费者来说,成立于1994年的宅急送不陌生,因为它是国内较早引入门到门快递服务的企业之一。

  1994年到2000年,是宅急送的创业期。那个时候,从搬家到送奶、送鲜花等业务,从铁路发货的产生到松下等项目客户的开发,宅急送一直在摸着石头过河。

  1998年,宅急送开始走出北京,建网全国,紧接着提出了社会零散货物24小时全国门到门、异地调货、代收货款、仓储、分拣、包装、派送一条龙服务,最终从很多快递企业中脱颖而出。

  进入21世纪是宅急送的高速发展时期,公司的网络越来越大,建立了仅次于中国邮政的快递网络,业务增长速度也一度达到70%。

  那时,宅急送也确立了B2B递送的优势,注重为一些公司客户提供个性化的物流解决方案,从而逐渐与社会上大多重视零散C2C递送的快递公司错位竞争。

  然而到了2007年,宅急送的“大跃进”策略,开始将公司带向生死边缘。当年年初,宅急送开始拓展业务板块,除了传统的快递业务,还同时上马了综合物流、国际业务,并成立了国内快递、综合物流、国际三个事业部,以前的一个分公司也分成了快运公司、普运公司、运转公司独立的三家公司,人、财、物也纷纷独立。

  此外,公司开始转移业务重点发展此前并不擅长的零散小件业务(C2C递送),半年多的时间就在全国新建网络近3000个,增开地面物流班车300多条,新包租航空线路200多条,新招小件操作人员6000多名。

  业务模式和组织架构的突然巨变,使内部的管理随之开始混乱。“在事业部制下,如果货物在三家中的一家出了问题,大家可能会相互推卸责任,因为没有一个统一的负责人。” 宅急送一位老员工回忆,这样的转型之后,新业务每个月可以增长2000万元,但同时老业务每个月也流失2000多万元,在这个水平上保持了将近一年后,新业务的增长速度开始赶不上老业务的下滑速度,从50%的增长一直下滑到零增长。

  到了2008年,企业内部的危机不幸又遭遇国际金融危机,资金链就显得更加紧张,而与美国华平谈好的注资计划也未能最终实现——宅急送开始面临创业十多年来第一次生死攸关的考验。

  扭亏为盈

  2008年10月,当外界纷纷在议论宅急送“不行了”的时候,公司的董事会最终做出了“注资金、换班子、调战略”的决定,陈显宝开始担任宅急送的总裁。

  接下了这个“烂摊子”,陈显宝主要做了三件事,第一就是收缩成本争取尽早扭亏。“当时我做出一个决定,到2008年底,争取在11月份、最迟12月份就要盈利。因为只有通过盈利,才能稳定军心,才能让员工看到希望。”陈显宝对记者回忆。

  第二是抓质量,打击歪风树正气。“那时候公司长期亏损,很多人说公司要倒台,我们的干部中,有的除了在公司之外,还在其他公司任职,有的则是自己干脆又开了一家公司,把宅急送的业务拿到自己的公司里面去做。员工没办法只能偷货,最后演变成盗窃集团。所以我必须先制止这股歪风邪气,一口气处理了9个区域经理,打击了10个盗窃集团。”

  第三则是协调梳理公司已经陷入混乱的多项业务,在发展零散小件业务的同时,恢复提升针对大的公司客户的普件业务,并将同一城市的分公司合并,坚持一个行政、市场、运营体系下的两块业务共同推进。

  这样,经过“盈利、稳定、质量”三步走,陈显宝用了不到一年的时间,就让宅急送慢慢走出了危机。2009年3月,公司实现了盈利,还提前偿还了一部分银行贷款,6月份,公司进入了恢复期,9月份开始了正常全面发展。

  现在再回顾2008年的那场生存危机,陈显宝将其总结为一次管理危机,“公司创建初期,需要富有激情、敢干的创始人,但公司壮大到一定的阶段后,就要更加稳健些,并要注重遵循市场规律。”

  从随意性到标准化

  如今,已经让宅急送活过来的陈显宝,已经根据市场规模和公司自身的优势,为宅急送确立了未来的业务模式——以B2C为核心,打造全方位产业链。

  陈显宝对记者分析,发展B2C业务有两大重要环节,一个是做项目的B,一个是做零散的C。最早宅急送是B2B起家,讲究项目的专业化和个性化服务,因此积累了很好的项目管理经验,拥有其他快递企业没有或进入较晚的仓储服务,代收货款、物流包装等服务,因此做B的功能强大。而之前尽管走了2年的弯路,但也留下了一个做C的很好的平台,比如网点密集、取派人员多,在全国有3600多个网点,25000多名员工。

  “我预计在今年下半年到明年,宅急送会迎来一个新的辉煌时期。现在我们要做的就是充分发挥公司的优势,进行差异化竞争。”陈显宝说。为此,宅急送已经开始在组织、业务、操作三个方面来进行改进和拓展。

  去年的一年,被陈显宝称之为打基础年,已经成功扭亏的公司投资了8000万来“打基础”。

  比如投资2000多万元启动“三位一体”建设,使用“装卸机+分拣线+笼车/笼筐”的分拣操作模式代替手工分拣,从而使操作效率提高了30%,同时降低了货物的污损概率,保证货物操作过程中的品质。

  再比如在信息化方面,在相关硬件、软件投入了1000余万元。去年公司购买了6000台PDA给送货员配备,客户只要在PDA上签字,公司的系统上就会显示。今年还计划再购买3000台,让司机也要配备。此外,公司还投资了2000万来做车辆和人才的培训。

  “过去是创业型文化,追求创新和激情,因此改得快,也有些随意,现在则需要标准化和规范化。”陈显宝认为,这是他担任总裁之后最大的改革。

  “现在我们的零散客户占30%左右,以后这一业务的比例会下降,B2B递送的占比已经从原来的60%下降到40%,而B2C递送的比重计划从现在的30%扩大到40%。”陈显宝对记者透露,有了未来明确的战略和方向,宅急送现在最需要做的,就是通过加强品牌和管理服务,把过去耽误的两年尽快赶上来。

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