联通还有没有更好的战略——来自互联网界的诊断

姜奇平 原创 | 2012-02-01 16:40 | 收藏 | 投票 编辑推荐

  中国联通对互联网的理解,太从电信人自我中心出发了,基本看漏了互联网人理解的“互联网基础服务”的全部三道核心主阵地。其本身的不作为导致在移动互联网时代被边缘化。

  惊闻中国联通(以下简称联通)净利下滑近6成,在还要继续接受反垄断调查的情况下,可以说内外交困。联通下一步向何处去?

  对联通而言,反垄断是企业与社会利益冲突,而盈利则在企业自身,是两个不同性质的问题。即使反垄断的人,也不希望看到联通盈利下滑,希望联通靠市场竞争,使利润有质的飞跃、大的提高。在互联网人看,这不是不可能的事;但是,希望看到的那种质变,毕竟没有发生。一定是哪里出了问题。

  我们首先想到的是战略。本文重点探讨,联通从当前盈利下降,到盈利大幅度跃升之间,是否存在可捕捉的战略新空间。答案,是肯定的。大幅盈利的机会为什么没有被捕捉?我们试着从互联网人的角度,猜测电信思维可能存在的战略盲区。不求全面,但求换位思考,互相启发,帮助联通于无路中寻找柳暗花明。

  一、形势判断:“后电信时代”符合实际吗

  1、联通的现状:盈利为何大幅下滑?

  联通公布的2010年财报数据显示,2010年营收1713.0亿元,同比增长11.3%,盈利38.5亿元,同比下降59.7%。

  公司解释称,业绩下滑主要是联通3G业务处于发展初期,收入尚未能弥补折旧摊销、网络、营运及支撑成本以及3G手机补贴成本等市场相关费用的增加。

  第一个方面,是大规模的3G网络建设。

  截至2010年12月31日,中国联通3G基站数量达到18.3万个,同比增长70.8%;GSM基站数量达到32.9万个,同比增长15.5%。3G网络已覆盖全国县级以上城市和东部发达乡镇;GSM网络已覆盖除边远地区外的所有乡镇和绝大部分行政村。固网宽带接入端口总数达到6,583万个,同比增长29.3%,其中,20M以上端口占比38%。

  第二个方面,是3G业务仍处运营初期盈利有限,终端销售成本的大幅增长,是联通利润下滑的重要原因之一。

  2010年,联通从战略上加大了移动业务投入,推出包括iPhone4在内的百余款3G定制终端,实施“预存话费送手机”等终端补贴政策,大力发展3G合约计划用户。收获在预期之中,联通移动业务收入首次超过固网业务,占比达到50.7%。这对联通是具有重大意义的质变,从此联通从一个固网公司,正式变为了移动公司。

  但付出的代价,可以用惨重形容。2010年全年销售通信产品支出发生106.9亿元,比上年增长297.5%,同期销售通信产品收入只有74.6亿元,销售亏损为32.3亿元。3G手机补贴成本造成亏损31.7亿元,1-4季度分别为1.0亿元、3.9亿元、7.7亿元和19.1亿元。亏损的98%在3G上。

  两个方面的原因相较之下,业界普遍认为,终端补贴是联通利润下滑的主因。单就终端补贴就事而论,在市场推广常理中,有市场特定阶段的特征。但我们在这里,就要预存疑一下:推广销售亏损,是必然的吗?苹果就是反例。苹果发行iPhone不仅不像联通那样亏损,还赚翻了。同是iPhone,一亏一赚,本身就把真问题暴露出来。不是推广销售本身一定会怎么样,而是联通与苹果两个公司的竞争力不同,表现到面上来了。

  从销售行为抽象出联通的竞争力类型,属于典型的大而不强的“中国制造”方式。大是指规模,强是指利润。联通以打价格战的方式进行3G终端销售,正好落进“中国制造”的经典陷阱:收入量扩大,但没有利润。简称大而不强。苹果则是做强做优的方式,因此利润上做强,创新上做优。国资委要求企业做强做优,联通没做到,做成了大而不强,这是实质。

  剥掉第一层笋,我们进一步分析更靠近基本面的信息。不强,不强在哪里,联通弱在哪里?

  远的苹果不比,我们就分析三大运营商在“强”(利润)这一点上的差异。在三大运营商中,2011年上半年,中移动实现利润613亿元,同比增6.3%,利润率达到24.5%。中电信2011上半年利润为97.10亿元,同比增10.2%,利润率为8%。上半年中国联通净利润26.37亿元,同比下降5.5%,利润率为2.6%。24.5、8、2.6。联通的利润率几乎是中移动的十分之一。只用短期因素解释,不能说明根本问题。因为就算2010年净利不大幅下滑,不强这个基本面,对于联通也是摆在那里的。

  从微观看,联通手机用户ARPU并不低,为124元人民币,比中移动还高出许多。之所以不强,是因为高ARPU值业务只是局部的,在联通业务全局中,高ARPU值的数据业务与移动业务所占比重太小了。联通对数据业务追晚了,这才是不强的直接原因。

  从历史上看,网通曾有机会按候自强的思想,在电信业率先跨入数据时代,跟上苹果们的步伐。由于客观原因,这个良机错失了。损失的机会成本相当于联通总市值。到了联通、网通合并成中国联通时,已经轮不上客观原因去阻碍做强了,因为像田溯宁那样力主往数据上靠的人,在联通已不再是主流。联通获得移动牌照后,只在电信上形成做大的竞争力,没有在数据上形成做强的竞争力,是弱的总症结,是不强的根本原因。

  这可以有效解释联通与苹果围绕iPhone的利益博弈中处于下风的原因。显然,这是发生在移动互联网领域的一场数据竞争力与电信竞争力的较量。苹果拥有数据核心竞争力,而联通不具备,因此联通只能被挤到卖手机的一群人中,靠打价格战求发展了。连外人都在奇怪,为什么在销售旺季的十一期间,联通都不发功推销iPhone,可见受制于人的狼狈不堪。这离成为具备国际竞争力的世界一流企业,差得很远。

  资本市场对于联通的分析,显然过分乐观。只考虑了业务量绝对值增长,而没有将联通损失的机会成本计入在内。没有顾及运营商以外的竞争对手,利用联通放弃的机会坐大,对联通未来生存空间的挤压。

  谈完现象以后,我们就要追到本质层面,看一看联通的基本面是怎么坏下去的。

  2、联通形势判断:“后电信时代”疑问

  联通的基本面本来可以很好,但现在坏下去,我认为第一个因素就与形势判断有关。形势判断是制订战略和规划资源的基础,形势判断有误,整体出偏差就在所难免。

  1)后电信时代,是联通对所处形势的一个基本判断。但从互联网人角度看,存有重大疑问。

  联通人认为,“电信业与互联网行业融合是‘后电信时代’的主要特征之一”。“电信业与互联网行业融合”这个判断,互联网人是认同的。但是,融合后谁在产业链中心呢?从后电信时代提法本身看,显然是以电信为中心。联通人果然是这样判断的,认为,“作为互联网基础服务的提供者,电信运营商处于‘后电信时代’生态环境中的核心物种地位”。

  这就不符合实际了,既不符合国际的实际,也不符合中国的实际。因为在美国,苹果、谷歌是主导者,AT&T并不是主导者;在中国,腾讯、百度市值早已超过联通和中国电信, 2010年,腾讯市值400亿美元时,联通市值仅312亿美元。联通已不是“核心物种”,是排在腾讯、百度后面的小弟弟。

  从客观上看,核心物种有一个简单标准,就是摩根斯坦利在全球移动互联网报告中提及的数据增值业务占整个业务的比重。因为在电信业与互联网行业融合中,语音业务是持平增长趋势,数据业务是高速增长态势,因此谁的业务搭在快车道上,谁就会成为行业主导者,谁才是核心物种。

  腾讯互联网增值业务在2009年的收入中占比是76.6%,联通2010年移动非语音业务收入占移动通信服务收入比例仅到32.0%,同比提高也只有4.4%。按这个蜗牛速度,要追上腾讯现在水平,需要10年。这还没有算所谓“非语音业务”是否能够得上腾讯那种含金量标准。

  所以,把电信业与互联网行业融合定位为电信时代(虽然谦虚地加了个“后”),已不很准确。至于判断“电信运营商处于‘后电信时代’生态环境中的核心物种地位”,在互联网人看来,简直是头脑发烧得厉害了。

  准确的形势判断,应该说就是电信业与互联网业融合的“移动互联网时代”;至于电信运营商的地位,顶多说在不算互联网业的情况下,处于电信业部分的“核心物种地位”;如果真按“电信业与互联网行业融合”的全生态来算,只能说处在离核心较远的边缘物种地位。

  2)形势判断失误导致两个顶层问题

  第一,不是核心物种,按核心物种定位,造成核心资源配置的错位。

  联通人根据2009年赛迪顾问提供的数据(互联网应用服务以50.9%,超过互联网基础服务的49.1%),得出一个纵深的进一步判断:“未来,随着互联网应用服务市场的持续快速发展以及基础服务的饱和化和低廉化趋势,互联网应用服务在整体市场中的占比仍将继续提升,成为产业生态的主导力量。” 赛迪顾问数据没问题,但从数据中得出的结论有问题。

  一方面,认为“互联网应用服务”会主导,是一个严重的判断失误。

  在互联网人看来,互联网应用服务超过基础服务,并不说明谁是主导。例如,苹果的四五十万开发者的总和服务收入超过苹果商店服务收入,并不说明开发者成了主导者。因为三七分成本身就决定了开发者收入必定超过平台提供者。

  另一方面,何为互联网基础服务,存在大的误会。原来,这是一个由“核心物种”判断派生的连锁误会,联通人理解的互联网基础服务,居然就是电信运营商。所以他们说“作为互联网基础服务的提供者”的电信运营商云云,就不奇怪了。那么,我们互联网人所理解的“互联网基础服务”(如基础技术支撑服务业,基础业务支撑服务业,ASP平台)跑哪去了呢?居然在联通眼皮底下消失不见了。

  经过换位思考,我发现这是电信思维中,与我们互联网物种的人想反了的地方。电信这种物种看世界,似乎认为:互联网全行业都是电信业的增值业务,或者叫互联网应用服务。这是令互联网人再吃惊不过的了:联通把我们互联网行业最精华的主力部队看漏掉了。

  在这个判断下,把联通资源的主力军拉上战场的结果,就是主力跑到他们认为是互联网基础服务所在,而我们认为不是的地方。从互联网人看,相当于联通全部主力都投放给预备队,放到了山后面,根本就没参与前方作战。这是看漏了、想漏了互联网业也有核心物种这回事的结果。这样配置资源,一旦作战,就会发现把主攻和佯攻阵地搞反了。

  这也是我们互联网人为何能轻松攻上主阵地,在联通眼皮底下冒出两个联通总市值的原因。应该说,咱们互联网人在移动时代真是够幸运的。如果小网通和联通听了候自强的,就没有我们今天的幸福生活了。

  第二,不是核心物种,且不承认自己不是核心物种,造成移向真正的核心物种机会的失去。

  前面说过,是不是核心物种,取决于语音与数据业务占比关系。没有排除电信运营商经调整后成为真正核心物种的机会。

  正常判断形势,既是两个行业融合,语音与数据业务哪种主导,主力资源就应向哪种核心业务领域配置。这是像摩根斯坦利等旁观者马上顺理成章想到的。这也是候自强当年想救电信人时核心主张所在。如果联通正常判断形势,就可以变不是核心物种,抢在互联网行业之前,成为核心物种。但联通按兵不动,什么也没有做。因为他们根本就没觉察出有个和他们不一样的核心物种,摸到了阵地前沿,直到堵在门口被苹果喊缴枪不杀时,才以净利大幅下降来匆匆应战。

  朱连兴是苹果大军中的一员骁将。

  2008年7月的一天,数次创业失败的朱连兴,在邮箱垃圾资讯中偶然发现一条苹果公司招募手机软件开发者的信息。就在联通与苹果第一次接触的当月,苹果在北京举行了一次针对iPhone 开发者工程的培训。朱连兴是参加者之一,当时只有寥寥几十人。

  朱连兴不会知道,苹果最终迫使联通付出巨大代价的绞杀战,从此刻就开始了。苹果不是从终端这个角度理解iPhone,而是从互联网人心领神会的“互联网基础服务”角度摸入联通根本没有发现的主阵地。朱连兴偶然进入的阵地,已是最接近增值业务前线的最后一道核心阵地——ASP平台,苹果称之为App Store。

  朱连兴回忆当年想法,“我觉得这肯定是一次难得的机会。而且不需要大笔资金和厂房,不需要做产品的推广,只要有创意,只要写的软件够‘炫’、够‘酷’、够‘吸引眼球’,就可以和苹果公司分钱。对我们来说,为他们开发游戏软件是一个绝佳的机会。”朱连兴后来靠“多彩水族箱”等世界闻名的苹果软件,日进斗金。

  当像朱连兴这样被苹果的“互联网基础服务”武装起来的开发者,在中国漫山遍野开花时,联通已经没有跟苹果讨价还价的力量了。将来,在2012年以后被迫转向“千元智能机”再次虚度时光后,联通最终应发现,真正的高端需求,根本不在手机本身,而在数据上,在漫山遍野的朱连兴们提供的服务中。联通没有为朱连兴们做任何事情,天下当然也没他什么事。

  举这个例子是为了说明,联通对互联网的理解,太从电信人自我中心出发了,基本看漏了互联网人理解的“互联网基础服务”的全部三道核心主阵地。一句话,联通看漏了互联网基础服务的核心业务,由不作为导致在移动互联网时代被边缘化。

  病根还是出在误以为互联网业全行业全是应用,根本没有核心业务、核心竞争力这个后电信时代幻觉中。

  二、联通战略:云管端能走多远

  从形势判断,到形成基本思路,下一步就是决定战略。沿着上述“看漏互联网基础服务的核心业务”的诊断进一步看战略,发现联通继续在这条线上失分,直到失血。

  1)联通的战略拼图

  联通本身的战略认识是:中国联通在综合分析国内外电信行业发展趋势,国内电信市场竞争环境的基础上,提出在未来几年,着力实施“3G领先和一体化创新战略”。实现“3G领先”,是公司改变市场竞争格局,提升行业地位的唯一出路和必然选择;是公司加快经营模式转型、改善用户结构,实现增长方式转变的战略突破口。中国联通将集中资源加快3G发展,建设领先的无线宽带网络,以高速数据体验和内容应用创新带动公司移动非话业务收入快速增长,将3G打造成为公司收入增长的第一驱动力。

  资本市场的看法是,3G收入的大幅增长,表明联通以3G业务为核心的战略得以贯彻实施,只要度过了折旧摊销和补贴费用的阵痛期,联通的3G业务将从收入增长点落实到利润增长点,从而带动联通盈利在高基数上高速增长。

  如果上述认识,前提是把3G当作3G通信业务,相信所说战略和增长,都是可能实现的。但如果3G还包括互联网业务的话,就要打折了。而且主要是看利润和谁比,快速跟谁比。如果联通专心专意做管道,可以指望的是平稳增长,但不可能指望利润的飞跃式增长。

  我们所有分析的前提,是联通确实认为移动互联网是互联网与电信两个行业的融合,而自己要成为融合后的核心物种,从而可以大幅提高盈利。分析的意义就在于看如何能实现这种可能。如果联通说误解了,我只想当电信业的核心物种,不想当两业融合后的核心物种,那就是另一回事了。就等于直接投降,说我不跟互联网企业比了,你们超过我就超过吧,我只跟电信运营商竞争。既然我们说的是盈利大幅度跃升,自然就是按互联网与电信一体化标准,而不是电信标准来看战略。盈利标准也不是跟其它电信运营商比,而是与互联网企业加电信运营商的移动互联网业总体来比较。这点要先说明。

  先排除一种简单的做法,就是向互联网业寻租,抄近道盈利。一种见解认为,所谓智能管道,意图就是通过智能化,由管道向各项互联网业务一一收费。互联网跟高速公路不一样,高速公路只要两头一堵,车不交费是跑不出去的。但从互联网发展的历史看,采用高速公路模式,实际结果是相关应用被抑制,却从层出不穷的新应用中生出新路来,手机智能化只能使这越来越容易。中国的互联网平台往往从意想不到的杀手应用中长出,而非正规作战取胜,就是恶劣环境下的一种特殊生存术。从根本上说,用智能管道寻租不可行,主要是它不能解决产业融合的基本面问题,违背移动互联网发展规律,因此稳定不下来。如果联通沦落到走旁门左道地步,以其体质而言,与群狼共舞,恐怕熬不到出头那一天就败了。所以我们还是沿着基本面,也就是结果均衡、共赢,来进行计算。

  看联通的文件,比如《2010-2012年中国联通3G产品定位、规划、行业应用、营销基本思路》,有一种读政府工作报告的感觉,面面俱到,似乎联通无所不做,无所不包。但主干是什么,淹没在一片汪洋大海之中。我没有见过优秀互联网公司什么都做的,如此分散资源和精力,很怀疑能不能做得好。读《中国联通3G服务战略与工作部署》,不再细碎,但又感到,优秀互联网公司做的一些核心的业务,没见联通在这上面付出什么令人印象深刻的努力,许多是空白。集中在一点上,我感觉是,联通全线业务,似乎都是技术与应用(包括解决方案)直接结合型的,缺乏数据核心业务在中间起增值放大作用。

  联通比较麻烦的是有2G和3G同时存在,好在集团头脑清醒,提出以3G带动移动非话业务收入快速增长的正确方向,为此付出一时净利下滑代价也不算什么,问题是下一步能否取得预期目标。从战略重点看,提到了“领先的无线宽带网络”、“高速数据体验”、“内容应用创新”三个方面。与中国电信三大方向比,高速数据体验是个特色。

  如果结合联通集团研究院的研究成果,大概可以把纷繁的业务线简化,拼出这样一个战略上的结构图。

  首先是传统运营架构,包括通信网络、业务平台、支撑系统;其次是核心运营系统,即数据中心;第三是运营支撑环节,即终端。这与华为的云管端,可以大体对得上,两者是合作关系。加在一起转向的商业模式,是“通信+商业渠道+媒体广告+信息服务”。

  2)联通的胜算几何?

  云管端之中,联通的管、云较强,而端偏弱。

  联通第一强的是管道,即“领先的无线宽带网络”。

  联通的管道是不用我们为他发愁的(我们也不懂),那是电信的本行。无论是网络宽带化和结构扁平化技术,还是通道资源均衡、通道信息插入技术等,联通都有自己的核心竞争力。联通有望把智能管道建成一个智能普适网络,实现普适、协同、智能的要求。

  联通第二强的地方,可能是数据,即“高速数据体验”或云的部分。面向“大数据”时代,联通可以提供用于云服务的数据融合技术、海量数据挖掘技术和大规模分布式技术。围绕新核心系统BDS这个中心,形成联通的网络大脑,进而建立网络数据子系统,用户数据子系统和业务数据子系统。而且其IDC有天然优势,不用求人。这一部分,从互联网角度看,也属于联通最优质的资产,可以成为移动互联网数据核心业务的重要组成部分,甚至重心所在。

  联通的端,包括“内容应用创新”,则是一个相对薄弱的环节。不仅手机终端由低到高,由高到低,多年心神不定;而且放眼未来,在P2P等终端计算上也无成算;从应用端看,无论是商业渠道、媒体广告(泛媒体)还是信息服务,与竞争者相比,优势都不突出。

  从战略角度看,云管端中,管道的战略定位和位势,是由电信业在两业融合中的总盘子限死了的。在国际上,没有看到因管道做得好而取得两业融合主导权的,就是因为主导业务收入的不是流量意义上的数据,而是增值意义上的数据。管道本身做得再好,联通盈利也不会有大的飞跃,也不会增加几百亿这个量级的市值,但这一块是基础,不做这一块是不行的。它的准确定位,应是做“大”。竞争对手是电信运营商,目标是市场份额,竞争战略以成本领先为主。强要强在质量,至于利润是不可太高指望的。而端却不同。端做不好,在总市值构成中,比例会很低;但一旦突破,却可能凭空长出联通总市值级的增量。目前这里正是联通的战略薄弱环节。云既可为管道服务,也可以为终端应用服务,摆在联通面前的选择,依我看应是考虑,首先,云怎么支持端,变成高端;其次,才是支持智能管道。分出这个主次,唯一权衡参数,就是考虑大幅度提升盈利这个目标。它涉及的实质计算,是算一笔大帐:如果不这么做,联通身边,马上就会瞬间长出几个上百亿的互联网数据服务企业,而这本来可以是联通自己的收获;智能管道虽好,与这个机会成本比,无论如何不是一个量级的,苹果、谷歌都不是智能管道,所以智能管道尽管认真去搞,但应摆在战略副攻的位置上。历史关头,需要冷静。如果是能力不行,也就认了,但至少现在联通有一次通向基业常青的机会,就是像当年IBM那样,痛下决心,使自己摆脱不利禀赋惯性的牵制,真的进行战略创新,找到做强做优的第一驱动力。

  3)联通的战略短板

  联通战略制约因素是什么呢?“通信+商业渠道+媒体广告+信息服务”从电信角度讲,当然是一个顺量成章的架构。但从互联网人角度看起来,像是缺了点什么。缺了什么呢?仔细想想,是在“电信”和“商业渠道+媒体广告+信息服务”中间,缺了个IT核心支撑层。目前框架显然在把“电信”当作“互联网基础业务”,前面已分析过其中利弊。

  如果从ICT全局观点讲,理想的架构应是“电信”+“IT核心支撑”+“商业渠道+媒体广告+信息服务”。我个人认为,联通架构中如果缺了这个“IT核心支撑”,结果会演变成流量收入“大放血”结构,只靠管道所谓智能,是止不住血的。只要想想广东电信业与互联网关系的历史就会明白我所指的。当然,流量中的收入被放血,对互联网企业自然有利,这里纯粹是假设站在联通角度替他盘算利益。互联网业的不要埋怨我。

  我们不妨拿PC的历史经验和教训,同移动互联网下一步发展相比,说明这个问题。PC的发展,从利润重心看,先后经历了从硬件为王、软件为王到服务为王的三个大阶段。最初是卖硬件的最赚钱,很像现在手机设备商赚钱;但硬件的行业平均利润率很快就跌到农业的6%以下,还不如卖大白菜。这时除了戴尔、联想等几家外,差不多都死光光了。微软和印度人成为了新的赢家。特别是印度人,跨了软件和服务业两行,一度把国家经济都带动起来。现在来看,移动互联网正好到了这个阶段,苹果就坐在当年印度人在PC时代坐的位置上。谷歌等更是位于智能手机服务的前沿上。

  电信运营商本来就是服务业的(通信设备商历来归电子,而不归邮电,算制造业),但是,在软件业上,电信运营商完全是弱势群体。未来的移动互联网,你完全不要把它想象成像洗脚、理发那样的劳动密集型服务业,它将是一个软件和服务业的混合体武装到牙齿的产业(SaaS将成为这种一体化的象征)。看一看环绕在联通四周的“狼”:华为是中国软件业老大,苹果是美国软件服务业的翘楚,谷歌更是开放系统软件的领潮者,连诺基亚都可以开发操作系统……联通跟这群狼混在一块,不用别人打,软件这个脊梁骨本身就是断的。

  “IT核心支撑”由多个业务层构成,这里不展开讨论,与联通最相关的,就是软件能力(谷歌强在操作系统,苹果强在微件widget)。联通在移动互联网的软件方面,可以说全线弱势,从软件标准、语言、操作系统、中间件、浏览器、微件一直输到底,几乎没有任何世界级的发明创新。联通做不强,主要就输在这里。移动互联网上所有都是拿来主义,没有IT核心竞争力。这样,不仅不能实现王勇新政提出的做强做优,连原来的做大做强都做不到,只好单纯做大。

  具体到软件能力内部,当代软件能力,已不再是就软件谈软件,而是把软件与服务联系在一起谈。这种广义的软件,可区分为I(数据基础设施)、P(数据平台)、S(软件)三部分。联通只是在I的一部分较强,就是数据中心方面;在P、S上突出的弱。

  可令互联网人奇怪的是,联通从来不补强自己的软件能力。尽管中国的软件和服务业具有世界水平,人才济济,中关村满大街都是;也不乏像UCWEB那样的移动互联网优秀软件服务企业;“核高基”的高水平软件堆在科技部、工信部的“仓库”里“发霉”,但没见联通为整合这些资源付出举手之劳。国家为联通补贴了不少,但在这个关键处却不见支持联通。如果“核高基”计划真为联通这样的企业搞个把“两弹一星”,联通就不会被苹果欺负了。

  联通软件服务能力弱,影响是全方位的:

  一是终端受制于人。由于联通现在还在把智能手机真的当手机看,所以有几个不摸门,首先是技术不摸门,从操作系统、中间件、浏览器、微件一直到将来的终端计算,都叫人牵着鼻子走,替别人数钱;二是模式不摸门,特别体现在API功夫不深之上,这使联通只能用过时的全产业链模式进行所谓全业务经营,而不能采用更新的APP Store模式整合外部资源,进行大产业分工;三是由于二,导致3G战略整体受牵制,想创新,只能像SK十年前那样,用各种土办法进行所谓“增值”,费力不讨好(例如强行定制问题);无法把服务真正建立在数据化、网业分离上,从而不能在战略上解决低成本差异化问题。一句话,联通没有真正把终端玩好,把“高端”的含义理解错了。

  二是软件能力弱导致对“商业渠道+媒体广告+信息服务”的支撑能力弱。靠电信的所谓“互联网基础服务”支持这些业务,在身经百战,比较有经验的互联网从业者看来,无异隔山打炮,结果必定是会被人以IT方式“放血”,导致收入流失。靠云数据这一重型武器,肯定可以构成对上述互联网应用的强力支撑,但具体还要看怎么做。因为互联网应用是一连串事件的结果,不是数据一项就可以搞定的,需要复杂的配合。联通的数据能力以往都用在内部运维、OSS系统运行保障上,还没有拉到互联网战场上经过实战检验。将来努力方向是完善面向客户的支撑系统,全面提升面向客户的支撑能力。

  三是自己的业务整合受影响。联通的业务线散乱而战线绵长,解决差异化服务问题,居然用积木式的小生产方式来做,或者只知道进行简单分类,没有充分发挥信息化在复杂系统管理方面的作用。业务支撑系统(BSS)与运营支撑系统(OSS)原来是管电信的,拿来管互联网还适用不适用,如何应对WEB2.0、大数据、外包和众包?总之,在此存疑。

  4)联通需要从战略上全面理解“高端”

  联通历史上有一个心结,就是总认为自己在低端,要向高端产品发展。这可能是早期让几家咨询公司吓出来的,吓出了心病。我读了这几份咨询报告,觉得都是些项目经理层次的诊断,所以都落在了高端人群、高端产品、高端品牌这些具体结论上,这些结论本身没有问题,但没有切中统帅部应考虑的要害问题,因此反而产生了误导。联通应很好总结2011年被iPhone牵着鼻子扔进30多亿造成下滑的问题,反思长期以来所说的“高端”,在战略上到底意味着什么。

  我认为,联通追求高端没问题,但问题出在,把高端误理解成高端产品。项目经理这样理解,当然没有问题。但把这个抬高到战略上,就很成问题。如果是华为这么理解,还情有可原(华为还真不一定这么理解),因为华为毕竟是制造业出身,就是生产产品的。苹果这么理解也可以(实际也不是这么理解的,或主要不是这么理解的),因为他有制造上的核心竞争力,拿得住。联通又不是苹果,没有手机终端上的核心竞争力,定位高端产品,无异于把自己的主动权交给了上游。联通可能心里想的是,我面向的是高端需求,我卖的是我的销售能力,所以不会被设备商牵制。这又与实际不符了。因为这实际等于把高端需求理解成了高端用户对产品的需求。苹果肯定就不是这么想的。当苹果一边与联通谈判,一边在大楼边偷偷摸摸培训朱连兴们时,他的视野早就越过了联通的马其诺防线,把联通从更高层面(服务)上算计进去了。而且定位高端产品的实际结果并不好,在中国这样一个野蛮竞争环境里,高端产品一顿饭功夫,就会变成大白菜。所以如果其它运营商瞄着联通打,只需推出千元智能手机,联通的弱点就暴露出来,他连联想(乐PHONE)的核心能力都没有,更不用说苹果了,所以他无法通过升级来有效反击,本来想追求的高端利润就会付诸东流。

  高端当然要追求,但需要有与项目经理不同层次的战略洞察:

  可以着眼全局判断何为高端。

  全局是什么,是利润重心,正从产品业、流向软件业、流向服务业。在这种全局形势下,高端不等于高端产品。因为产品再高端,都有可能在全局中处于低端。所以高端实际在于把利润重心,移向软件增值,移向服务增值。

  验算一下就可以看出,所谓智能手机,附加值在于服务,高端附加值在于增值服务(APP)。智能是落在APP上,为APPlication化服务的。按这样的观点,给低端人群提供服务,甚至高端服务,也可以算高端。比如,上海第一批用手机看电视的,不是白领,而是农民工,因为手机比电视机便宜,所以给白领卖3G卖不出去,往高端发展一下,卖给农民工就卖出去了。所以要用产业升级的视角看什么是高端,高端就是往产业链上面走。SK遇到联通同样困境时,十年前的对策,是把销售渠道一分为二,旧的卖手机,新的卖服务。

  联通是服务商,又不是制造商,与其被设备商牵着鼻子走,不如增强软件实力,从产业高端牵着设备商的鼻子走。就当前来说,高端潮流已不是SK那种做法了,而是转向软件服务增值,向体验化的高度迈进。

  第二,可以着眼战略判断何为高端。

  联通的竞争战略的焦虑是想摆脱价格战,又摆脱不掉。一个项目经理不用想,但统帅部和参谋部应该想的是,如何从竞争战略创新高度解决创新和收入增长第一驱动力问题。

  我看联通内部材料时,把细节全部抽象掉,有句话记住了,是“不打价格战没有出路,再打价格战没有空间,跳出价格旋涡是唯一选择”。真是非常形象,很好点了战略中“创新”之题。

  什么叫竞争战略创新?有人会争论,竞争战略是不能创新的,因为波特早就规定好了,不是成本领先,就是差异化。你想创新什么呢?确实,我看过联通内部几十份文件,里边不是成本领先打价格战降低成本,就是差异化的套餐和解决方案,尤其是后者。我没见过世界上,哪个运营商有中国电信运营商这么多套餐。但恰恰在互联网人实战管用的招数方面,见到的很少,主要是指低成本差异化方面的招数。原因是,这些招数背后都有一个竞争战略上的创新存在其中,就是波特根本不承认的低成本差异化这种竞争战略。我认为联通要获得盈利的大幅度跃升,不在战略上突破这个关键瓶颈,谈什么都是枉然。

  举例来说,运营商这种套餐人海战术,典型是在差异化方略上,中了波特的毒(实际是传统工业化增长方式的毒)。苹果根本没有什么套餐,但有四五十万种差异化APP,比套餐数量还多几个数量级,但不是由苹果自己提供。苹果赚了一个国家的GDP,一言以蔽之,思无邪。乔布斯作为统帅,只思一件事,就是思苹果这个平台。而不像联通这样,想了这么多乱七八糟的东西,想得利润都掉下去了。苹果这种低成本差异化战略,把数据的精髓,体会到增长方式中去了。不是在建立数据中心这个低层次,而是在战略方向和架构中体现数据特征。数据的特征,就是生产资料(如平台和开发工具)可零成本复制,可以解放一线生产力,以轻资产上阵,从而从根本上降低差异化的成本。解决联通“不打价格战没有出路,再打价格战没有空间”的二律背反难题。

  什么是高端?做事的方式转变了,做什么都可以做出高端。高端就是,做出很高利润,又不像波特所说,非要极高成本,不像联通现在这样,非摆出个天下不散的特大宴席,用自己员工去做一望无际的产品线。附带向联通领导“揭发”一下。我到省里去的时候,亲眼目睹电信下边员工年底私下议论怎么拿套餐打折蒙领导出“成绩”。联通再不改,真的就完了。

  反之,如果联通真的能在竞争战略上有数据方向悟出的这种创新,盈利问题就一通百通了。接下来的战略问题,才有进一步深入的基础。

  以数据中心定位为例。现在联通正与华为、NetCracker、Tektronix等在“数据分析实现管道智能化”方面正在合作,看出通过数据分析的手段实现管道智能化的大思路,主要是围绕做个性化定制的用户portal,360度用户视图,提供基于用户行为的业务提供和业务推荐,基于上下文的实时数据分析和智能推荐。这些在技术思路上都相当先进,尤其是第四个方面。但与之匹配的商业模式,却受管道智能化本身的局限,第一,它不是开放的,没有对外的API设计,意味着这会使风险滞留在体系内部,战术上是低成本差异化的,但战略上是高风险差异化的。第二,把保障营收和提升用户体验的重心压在管道上,而没有IT核心业务链作为缓冲和增值空间,一旦云计算深化,在战略上被旁路的危险会非常大。在数据中心平台的低成本差异化构架方面,推荐IPcommerce的做法(包括他的云计算API),供联通参考。

  总体上看,联通在移动互联网时代的上升空间,无疑是巨大的。但它面临着做智能管道,还是与IT互联网全面融合的战略选择。我们认为,移动互联网是IT与CT融合为ICT的产物,IT正在成为收入的主导力量。联通如果要实现盈利的大幅度增长,需要大力加强软件服务核心竞争力。智能管道可以成功,但不会使联通获得从运营商中脱颖而出的战略效果。

个人简介
中国社会科学院信息化研究中心主任,《互联网周刊》主编。
每日关注 更多
姜奇平 的日志归档
[查看更多]
赞助商广告