苏宁易购“大跃进”的背后
作者：胡方敏
2011年6月，苏宁电器宣布了未来十年战略规划，苏宁整体的销售规模要从目前的1500亿元成长到6800亿元，其中线下销售与线上销售各自要达到3800亿元和3000亿元，成为“沃尔玛+亚马逊”式的庞大企业。根据这一总体目标，苏宁易购定下了2012年销售200亿元的计划目标，并且要向300亿元冲刺。
在业内惊呼“太疯狂”的一片质疑声中，苏宁易购开始了狂飙突进的品类扩张：2011年5月，运动馆上线； 9月，虚拟物品上线；
苏宁易购的销售规模也从2010年的20亿元，增长到2011年的59亿元，取得了爆炸式的增长，一举改变了中国B
苏宁易购“大跃进”式的规划是否可取，存在哪些问题，未来发展可能会遇到哪些挑战呢？
一、苏宁易购“大跃进”的基础-----可借助苏宁电器哪些资源
苏宁易购的“超预期”增速，很大程度上取决于其“母体”——苏宁电器线下既有的庞大终端体系。经过21年发展，苏宁电器在实体连锁店方面已成为中国最大的家电零售商，现有1400多家实体门店，94个配送中心，4000多个售后服务网点。这些网络的建成需要大量的时间和资金投入，这恰恰就是苏宁这么多年积累的线下优势。
具体来说，苏宁易购可借助苏宁电器的资源主要有：
1、电子类产品规模采购优势
苏宁电器2011年全年销售额达939亿元，具有包括京东商城在内的电商企业不可比拟的规模优势。苏宁电器一般是和供应商签订长期合同，形成长期采购关系，能得到相对较低的价格，也可以争取到更多的促销资源。借助苏宁电器的平台，苏宁易购很容易在电子类产品上取得比其它电商更优的采购条件。
这与库巴购物网被国美收购后所获得的好处类似。在2010年底被国美电器后，库巴网大部分货源改由国美提供，充分解决了过去货源不稳定的问题，同时采购成本下降了5%到8%左右。而国美也给库巴网一个月的账期，这使得运营资本周转不再紧张，现金流十分稳定。
而独立运营的京东商城却没有这些的条件。据一位资深家电业者透露，京东商城经过多年的快速增长，直到2011年才具备足够大的销售额，能与代理商议价，从代理商方面得到拿货后半个月才付款的账期。
苏宁易购以数十亿元的销售规模，却足足能动用到近千亿元的议价能力，但这仅局限于电子类产品。在诸如图书、服装、体育用品等其它品类上，苏宁易购无法借助苏宁电器的既有优势，将不得不接受无规模优势的挑战。
2、仓储、自提点及大件商品的终端配送资源
经过21年发展，苏宁电器以“内生增长与后台优先”的“苏宁模式”，成就了在实体连锁方面的辉煌，打造了几乎是中国本土连锁企业最强大的物流和供应链平台。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，将原有的分散且偏小的仓库都进行了整合。苏宁还采用了二级配送模式：一级配送分拨服务，负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；二级配送服务，由区域内二级城市物流配送服务中心将商品全面配送分拨服务到千家万户。
与其它本土连锁企业通常选择租用方式不同，苏宁在2008年已经开始打造自有物流基地，计划在2015年以前，在全国各地建造60个物流基地，每个辐射半径至少
物流配送体系的制约也正是整个电子商务行业发展所面临的主要问题之一。而物流建设的庞大投入，也不是一般的电商可以承受的。即便是B
借助苏宁电器的物流平台，苏宁易购轻而易举地解决了全国的仓储和大件商品的终端物流问题，实现其它企业要投资上百亿才能达到的结果。同时，苏宁电器分布于全国、总量超过1400多家而且还在不断扩展的门店，也成了苏宁易购的自提点，进一步为苏宁易购的发展提供了便利。
但是苏宁电器的终端配送主要是针对大件商品（大家电）的，对于小件商品（如小家电）的终端配送并不熟练。而苏宁易购销售的商品却是以小件商品为主，未来随着百货品类的进一步拓展，小件商品的比重将进一步上升，这将对苏宁易购的物流体系提出了新的挑战。在过去一年里，顾客投诉最为集中的依然是配送及时性的问题，也就不足为怪了。
小件商品的仓储拣选配送的运作模式与大家电有很大不同。2011年开始，苏宁初步选定了诸如北上广以及南京、武汉、成都等全国的6到8个区域中心城市，开始建设大型带有自动拣选功能的仓储中心，以更好地应对网络销售的需求。
同时，苏宁易购也开始针对配送点到消费者的“最后一公里”，组建自己的配送队伍。目前小件配送人员全国大约是2000多人，接下来还要大量增加。“毛细物流”系统的建设已成为苏宁易购的投资重心之一。
3、品牌资源
20多年的零售经营、遍布全国的实体门店、全国第一的零售规模，让苏宁在全国具有很高的品牌知名度。
苏宁电器“强后台、练内功”的发展策略以及内生式和外延式相结合的发展战略，使得企业保持了稳健快速的发展态势，没有大起大落，品牌不断积累和提升。
苏宁率先突破家电零售业低价竞争的泥淖，引领行业竞争转向消费者更关注的专业和服务，同时在社会公益、员工权益保障、供应链创新等方面保持行业领先。
苏宁电器在不同组织、多次品牌价值评选中位列中国商业零售第一，成为行业品牌建设的典范。如在《福布斯》发布的品牌价值排行榜 苏宁电器已连续多年位居零售行业第一。在由世界品牌实验室发布的“2011年（第八届）《中国500最具价值品牌》”榜单上，苏宁电器品牌价值更是高达728.16亿元。
所有这些，使苏宁电器赢得了消费者广泛的信任，而这种信任很容易向苏宁易购延伸。由于长期的历史积淀，在消费者心目中，“苏宁”品牌也与电器紧紧地捆在了一起。“苏宁”品牌为易购带来知名度和信任的同时，也在一定程度上限制了品类的拓展。易购的去电器化需要一定的时间。
4、电子类产品的售后服务网络
苏宁以打服务牌作为差异化竞争的重要策略，一直非常重视售后服务的建设。在全国范围内，90%的地区都设有苏宁售后服务网点，而江浙广等部分地区内的苏宁售后服务网点可渗透到乡镇。可以说“有电器销售地方就有苏宁服务网络配套”。苏宁服务网点主要经营空调、彩电、冰箱、洗衣机、热水器、油烟机、灶具、微波炉、浴霸等传统电器及部分小家电的安装、维修、保养等相关服务。
苏宁的服务体系也赢得了社会的广泛认同。在2011年由中国商业联合会、中国保护消费者基金会主办的“第五届全国售后服务评价活动揭晓发布会暨售后服务高峰论坛会”上，苏宁电器第五次蝉联“全国售后服务十佳单位”，成为家电零售行业里唯一获得此项殊荣的代表。
如此完善的售后服务网络也是其它电商企业所不具备的，也是易购可以利用的优势资源之一。
二、苏宁易购“大跃进”的障碍-----自身能力缺陷及线上线下冲突
1、线上线下价格冲突
苏宁在线下
苏宁、国美等传统零售企业，连锁实体店业务是按照区域建立了综合的分销体系，各区域都具有一定的定价权，因实体门店辐射范围有限，即便各区域门店价格不完全相同，也不会产生大的冲突。甚至为了达成销售，也给予门店一定辐度的灵活价格空间，用于刺激客户做出购买决定，“明码不实价”的现象比比皆是。而网上渠道却直接覆盖全国，且明码实价，在价格上没有灵活操作的空间。如果线下延续传统的定价模式，线上线下的价格冲突将难以避免。
价格便宜是顾客选择线上渠道最主要的因素之一。据业内资深人士估测，电子类产品线上价格普遍比实体门店要低5%到8%。对于京东等纯粹的电商，可以完全自主地定价，而苏宁等传统零售企业则要顾及对实体门店的影响，毕竟实体门店占据更大的业务份额。在苏宁易购，线上商品的定价原则，一般是参照实体店一定时期内的成交价，取其平均价，这样的定价，显然对顾客缺少足够的吸引力。
而如果要强化线上的价格竞争力，则容易导致一部分线下顾客转移到线上购买，打击线下员工的积极性，进一步影响线下线上资源共享和协作。
2、电商基因缺失
网络零售是一个全新的市场，与实体渠道在售前服务、后台供应链管理等诸多方面均有很大不同，网络零售有着完全不同于传统渠道的游戏规则。苏宁易购缺少电子商务的经验和人才，目前在网络零售系统打造上与京东等电商企业相比处于明显的下风。
网站是电商与客户对接的窗口，客户购买体验的好坏很大部分由网站决定。苏宁易购网站虽然在页面布局、浏览速度等方面已有不少改善，但在图片处理、与后台对接等方面还存在不少问题。线下销售靠导购员的服务，而线上销售主要靠图片和说明，图片的细致和美观对销售的达成起到至关重要的作用。易购的产品图片相对较为粗糙，与京东、易讯等绚丽的产品图片相比，较难激起消费者的购买欲望。2011年光棍节促销的投诉结构也反应了易购网站的不足：在所有投诉中，属于网站系统问题的占到67%，主要是能下单却实际缺货、订单异常、电子优惠券无法使用、无法支付等四大问题。
数据库信息不足同样会制约苏宁易购的发展。京东已经达到千万甚至上亿规模的用户数据库，产品选择和备货，有历史数据可以参考。而苏宁易购却没有前期的数据积累与分析，无法比较靠谱地测算出某一产品销售的地域分布及销量状况，从而进行有针对性地仓储备货，而这个问题不是通过完善物流系统可以解决的。
3、百货品类运营经验缺乏
除了京东、当当、亚马逊等较早涉足百货业外，新蛋、易讯等原先专业的电子商务企业也纷纷成为综合百货零售商。电商青睐百货主要有两点原因：一是用户希望一站式购物，在一个网站买到所需的多种商品；二是网站商品品类丰富后，可以增加用户的购买频次和忠诚度，分摊电商营销、运营等成本。中国网购市场无论在深度（品类）上还是在广度（区域和人群）上，都在快速发展和扩张，目前也是电商企业跑马圈地、排座次的关键时刻，涉足百货业，占据更大市场份额，是每个有野心的电商都在考虑的事情。苏宁易购也不例外。
不仅是苏宁易购，甚至整个苏宁都已开始“去电器化”。2012年苏宁将开设30家乐购仕（Laox）生活广场，新开及改造的苏宁EXPO旗舰店也会从
电子类产品是标准化程度较高的品类，而服装等百货品类却是非常个性化的品类，两者在采购、运营、物流、仓储等方面都有很大差别，各个百货品类之间也不尽相同，其运营复杂程度将大大增加。
苏宁易购布局百货，关键是专业人才的不足。今年年初，苏宁抽调了20多个中高层去易购，但这些人同样缺少百货业的经验。而苏宁一贯重视内部培养人才的文化和传统，注定百货品类的拓展步伐不会像京东那么快。
三、苏宁易购的未来取决于战略抉择
综上所述，苏宁易购的未来发展既有一定的机会和基础，也面临不小的挑战。苏宁易购未来发展的快与慢、好与坏，都取决于苏宁的战略抉择。
1、愿意在资源上做多大投入
苏宁易购已运营电子商务超过5年，其前身苏宁电器网上商城于2006年底开通，当时隶属于团购中心，网络渠道只是作为销售的一个补充而已。后来随着网络销售规模的快速放大，苏宁才真正开始重视网络渠道，投入更大的人力物力，确定了更宏伟的目标。
在苏宁电器召开的2012年度春季工作规划与部署会议上，苏宁易购被提升为苏宁电器旗下一个新的总部，以独立的事业单元形式开展运作，组织体系也大幅度扩编，集团抽调了包括20多名高管在内的生力军进入苏宁易购，年内总人数将扩充至3000人，并于今年开建苏宁易购总部基地。苏宁易购还将在各地组建独立的分公司，与实体公司平级，共享仓储物流等资源。苏宁在易购投入上似乎显示了巨大的决心。
但另一方面，苏宁依然在小心恋恋的保护着线下的利润。易购不仅没有将苏宁强大的规模成本优势和议价能力体现在售价上，甚至部分线下的产品也没有搬到线上。苏宁是一个跑步健将，却以竞走的方式参与竞争。
易购的战略定位到底是主要用来狙击京东等电商竞争对手，还是将成为苏宁的业务核心之一？苏宁到底愿意在易购上投入多大资源？在易购发展遭遇困境或损害到实体店利益时，苏宁是否会选择后退？这些都还有待于未来的观察。
2、愿意承受多长时间、多大规模的亏损
目前中国电子商务行业可以用“烧钱”、“非理性”等词语来形容，短期内很难赢利。即使已上市、投入比较保守的当当网，在2010财年好不容易赢利3080万元后，2011年又亏损了2.285亿元。经过多轮风投融资、一心想成为行业霸主的京东商城，净利润率更是达负8%-10%。
这种以“烧钱”方式获取市场份额的方式肯定难以持续，电商企业也正在逐渐转变。京东、亚马逊、当当等也纷纷对免运费设置了一定的金额门槛，价格竞争最为激进的京东也不再强调“低价”，开始谋求更多毛利。
但电子商务“赢家通吃”的特性意味着，各种子选手在可承受的能力范围内仍然以规模扩张作为优先选项。未来随着市场增长率的相对放缓，竞争也将更趋激烈。可以预期，在相当长的时间内，电子商务行业（尤其是综合性电商企业）的赢利将仍然十分艰难。
易购如果想获取更好的行业地位，在一段较长时间内不仅需要持续投入，而且还应不以赢利为目标。母公司苏宁电器作为一家上市公司，是否能忍受“年年亏损”的结果？
3、愿意在多大程度上对企业文化进行调整
苏宁电器的运营一直比较低调、稳健，强调“内功”修炼，注重内部人才培养。这种企业文化对于变化较慢的传统产业是合适的，但是对于一天一个样的电子商务行业是否还合适呢？
实际上，至少在宣传方面，易购已做了很大改变。从网上商城推出到更名为苏宁易购，再到十年规划、2011和2012年年度网络销售目标制定，苏宁都一改过去低调的传统，显得非常高调。苏宁似乎理解了“网络就是注意力经济”的道理，以高调亮相赚足眼球，起到很好的宣传作用。
但在后台运营和人才引用方面，苏宁一如既往的“保守”。如京东以数百万年薪的代价，快速搭建了豪华的职业经理人团队，先后引入COO、CMO、CTO等关键人员，快速提升网站技术、品类管理等方面的专业化。而易购却仍然以“自己人”为主，哪怕缺少专业经验也在所不惜。
目前易购的管理者主要来自苏宁电器，不可避免带有很深的苏宁文化的烙印。易购未来在多大程度、多快速度上调整和打造自己的企业文化，在决策模式、用人模式、运营思路等方面做出与电子商务更匹配的改变，对易购未来的发展至关重要。
