在2012年5月25日（上海）举行的新版《TTM2-培训组织设计与人员管理》公开课程班上，某电子公司的培训部门主管孟老师向我提出过一个问题：如何让直线部门的兼职培训人员有效地配合培训部门做好直线部门的培训需求调研工作？他提出这一问题的背景是，他们公司的直线部门的兼职培训人员在这方面做得不够好。我意识到，这可能是许多企业的培训部门都在面临的问题，所以我特地将我的观点整理成文，以启示广泛的企业培训管理者思考相关问题。
直线部门的兼职培训人员是否能够有效地配合培训部门调查/分析培训需求，乃至是否能够有效地配合培训部门做好其他培训相关工作，在极大程度上取决于直线部门的兼职培训人员配合培训部门工作的意愿和能力状况。只要从这两个方向去思考问题，就可能回答他们为什么不能有效配合工作以及如何才能使他们有效配合工作的问题。
首先说意愿问题。由于直线部门的培训人员配合培训部门的工作是“兼职”行为，往往导致他们的配合意愿不足。为什么呢？因为他有自己的日常本职工作要做，你要他配合工作时，就等于是在增加他的工作负担，一般说来他当然不会十分乐意。在不怎么乐意的情况下，他便有可能会不听“使唤”，或者是“推三卸四”，或者是“草草应付”。在这种情况下，培训部门通常便没辄了——既不能批评他，也不能去告他的状，自己又没有精力或能力亲自搞定相关工作。
那么，如何解决直线部门兼职培训人员的配合意愿不足的问题呢？我以为，要解决这一问题的关键是要抓住直线部门的主管。如果直线部门的主管要求他的某一下属“必须”高度配合培训部门的工作，那么其下属的“兼职”工作便成为其“本职”工作了。既为本职工作，便必须做好。但问题是，直线部门的主管为什么会要求他的下属“必须”高度配合培训部门的工作呢？这便涉及到另一个层面的问题了，即培训部门是否能够让直线部门主管充分意识到，相关工作是与他们的工作目标直接相关的，即配合好了，对他们实现其工作目标是有好处的。这是直线部门的兼职培训人员不能积极地配合培训部门的工作的原因所在，也是解决问题的方向所在（在讲授《TTM》课程中，我一直反复在倡导，培训部门一定要以直线部门主管为中心，并善于与他们建立工作“同盟”关系，这是“盘活”培训工作的“牛鼻子”）。
再说能力问题。直线部门的兼职培训人员如果不存在配合意愿问题，那么他们如果不能有效配合工作，便只能是能力问题了。在这种情况下，培训部门就要问一问自己：是否给他们提供了正确的方法指引，因为直线部门的培训人员是在兼职工作，他一定不会比培训部门里的专职做培训的人员更懂得如何做培训。这说明什么呢？这说明培训部门必须教会直线部门的兼职培训人员如何做。这同时意味着，如果培训部门指引的方法是错误的，或者方法虽然正确，但操作起来有极高的难度或者是特别费时（还是方法问题），那便不是直线部门兼职培训人员的问题了。换言之，培训部门如果自己都不知道其工作方法是否有效和可行，或者说如果他们自身解决相关工作问题的技能存在不足，又怎么能指望直线部门的兼职培训人员能够有效地配合工作呢？
总之，无论是直线部门的兼职培训人员配合培训部门工作的意愿存在问题，还是他们的配合能力存在问题，都将是培训部门自身的工作能力和方法存在问题。我的观点可能有些绝对，但我认为只有这样想问题才可能解决这一问题。
