几天前，一个推行阿米巴经营的企业老总和我交流，总感觉“销售最大化，成本最小化“提法的有所不妥，但有说不出有什么不妥，该如何正确理解稻盛的这个经营原理，问了很多人，没有一个答案令他满意，感到非常困惑。
国内许多培训机构和推行企业无不把稻盛和夫的“销售最大化，经费最小化”视为企业经营的根本原理和阿米巴经营的基本原则。我们认为，如果简单地将损益表上的财务概念拔高成经营原理，并以此指导经营实践，极易对企业和阿米巴经营产生错误的引导。
经营的根本是创造客户和客户价值
如德鲁克所言，企业唯一正确而有效的定义就是创造顾客。创造并满足客户需求，销售额和利润自然随之而来，这是经营的常识。企业理应围绕客户及需求变化，适时调整自己的组织和经营体系来顺应变化，尤其在产销逆转、客户决定企业生存的互联网时代。简单地将“销售最大化，经费最小化“内向化的思维当成经营的根本，在供不应求的大规模生产时代或许能说得通，但放在开放、透明、个性需求觉醒的互联网时代却很难站住脚。造成企业客户战略与经营战略的脱节，甚至自相冲突。如企业选择的是提供卓越的全程价值体验的客户战略定位，制定经营战略的时候，就要关心全价值链组合和每个细节是否配称，而不是盯着竞争对手，为谋求”销售额最大化“，打价格战，拼个你死我活。
阿米巴作为独立的经营单元，在成立的哪一刻同样需要清除地回答：我的客户是谁？我为客户提供的价值是什么？我的经营策略和客户策略是否一致？如果做不到，说明阿米巴就没有存在的价值和必要。
没有现金流支持的利润就不算利润，没有利润支持的销售额就不算销售额
这是海尔人单合一双赢模式中核定自主经营体损益的一条铁律，如果经营体的销售不能满足这条标准，在损益表中不但不计收入，而且还要倒逼责任，承担损失。
因为利润只是出现在损益表上，而损益表是权责发生制，销售出去100万，在损益表上为利润率10%，就是10万。但是100万只是应收账款，实际上钱没收回来。最后要收的时候这个销售企业【渠道】破产了，对公司来讲，这就是一个非常大的黑洞。所以说：“很多企业的破产，并不是赤字破产，而是黑字破产”，就是因为现金流不行。
打个比方，给你100块钱的资金，一年了你还没有卖出100块钱的产品，也就是流入小于流出，那现金净流量是负的。那么就只有更大的负债，但最大的危险还不在这，在于这么低的流动资产周转率，说明将来很多的应收账款都会变成坏账。这是一个非常大的问题，所以在海尔没有现金流支持的利润就不算利润，这样的利润没有任何意义，还等于说给你提供了一个虚假的信息。
同样的道理，没有利润支持的销售额也不叫销售额，为什么呢？没有利润支持，打价格战打到最后，你没有发展后劲，把你应该开发市场、开发产品的钱都拿来打价格战，最后新产品的开发、市场的开发都没有办法做了，因为没有了利润支持。所以对海尔来说，当然要增长，但最重要的是要发展，或者说是有利润的增长，这才行。
也许有人会说，我们没有海尔那样的影响力，根本无法做到这一条。我想提醒的是，不是做不到，而是你不想做到，因为做到很难。难在不能抵御短期“糖衣炮弹”的诱惑，难在对准则的坚持，难在颠覆自我的价值创新，难在不能消解内部的抵抗。
费用管理不是追求最小化，而是追求费用使用的效率
在费用管理上，判定的依据不是是否最小化，而是费用使用的效率。以营销费用为例，我们需要考察总体营销费用及其促销、广告、差旅等单项费用每个单位创造毛利是多少，同样花2万元的参展费用，你销了100万元的货赚了50万元的毛利，另一家同行却销了200万元的货赚了100万元的毛利，在知名度差不多的情况下，显然你的展费利用效率只有同行的二分之一，单就参展这一项的营销竞争力大大落后于别人。如果你花了10万元展费，创造了1000万元的毛利，只要预算允许，说明在参展这个方面远强于对手，比别人更专业，而不在于是否把费用控制到最低。研发、制造费用的管理道理是一样的，企业应该关注费用的投入产出效率，用比率来衡量、评价，而不是简单的“最小化”的概念。
以上，是我们的理解，供推行阿米巴经营的企业参考。
