杨昌顺:新GSP或将催生新药代理联盟(认证投入风险高,新药代理分销型公司面临两难抉择)

杨昌顺 原创 | 2013-04-15 22:18 | 收藏 | 投票 编辑推荐

  新GSP或将催生新药代理联盟

  ——认证投入风险高,新药代理分销型公司面临两难抉择

  3月19日,国家药监局发布了新修订的《药品经营质量管理规范》(下称“新版GSP”),该规范将于2013年6月1日起正式实施。新版GSP全面提升了企业经营的软硬件标准和要求,提高了市场准入门槛。从江苏、辽宁、贵州、云南等14个省市的调查信息来看,大约有20%的批发企业、15%的零售企业已经基本符合新修订药品GSP认证相关条件,预计有30%的批发企业、20%的零售企业可通过自身努力通过认证。也就是说,1.3万家批发企业中,有接近1万家可能不能通过认证。

  中国80%的生产企业主要依靠批发企业代理分销将产品销售出去,剩下的20%里还有一半也存在代理分销业务,医药批发企业是中国新药进入终端的必经之路,数以万计的批发企业或将退出历史,这将对中国从事新药代理分销的医药公司产生什么样的影响?它们将如何走出困境?这是新政策下即将催生的一个新问题。

  新药代理企业:进退两难

  根据业务模式不同,医药批发企业(医药公司)大致分为以下4类:终端批发配送型医药公司、倒票型医药公司、新药代理分销型医药公司、生产企业设立的营销公司。

  终端批发配送型医药公司经过近几年的合并整顿,已经形成了全国性和区域性的大型医药批发龙头企业。据相关数据显示:中国现有批发企业是13627家,5000万元以上的批发企业是577家,商业销售规模7084亿元;一般的批发企业主要靠赚取5%~10%的配送费,商业毛利率7.6%,纯利率只有大约1%,非常有限。盘子大、利润低,整体运行效率低,重复消耗厉害。而13000家中小型批发企业,平均营业额不过500万元,他们各有各的盈利模式,虽然营业额不高,但许多公司赢利率及利润额都远远超越行业水平,有统计说这些企业市场份额不足50%,却占据了行业80%的利润。中小批发企业也是推动行业发展、促进医药事业前进的一股强大力量。

  新版GSP的实施,使得这些中小型批发企业面临着生死决策:进则嫌门槛太高,风险高过机会;退则意味着十几年的市场积累可能不保,如何叫人甘心;有意被大型企业收购,可是大型企业的胃口一时没这么大,暂时还消化不了如此多数量的企业。可以说是进退两难,举步维艰。

  目前国内新药代理分销型医药公司主要分为3种:全国性的总代理医药公司、省级或区域级代理医药公司、挂靠在各种批发企业的医药公司及自然人。

  全国性的总代理医药公司往往靠一两个独特产品,一年几千万元至数亿元的规模不等。这些公司人员数量不多,但是盈利能力强。它们有资金,但是因为经营品种单一,投资新版GSP认证,会造成资源的极大闲置,抬高运营成本。

  做得好的省级或区域级代理医药公司一般掌握几十到两三百个产品资源,一年在省内能形成2~5亿元的销售规模,难以进一步突破。这种类型公司靠轻资产取胜,通过较少的人员、快速地分销实现资金的周转,他们赚取利润,主要靠资金的周转效率,如果资金积累不到位,规模上不去,投资新版GSP,负担就会过重。

  而掌握当地医院资源的批发企业和自然人则靠多年人脉的积累,与医院有千丝万缕的关系,无论政策如何变化,这些人总能找到他们的生存空间,所不同的是以何种形式出现。

  全国总代及省级代理医药公司一般的业务模式是按照药品的底价进行采购,略加一部分毛利后以稍高的底价将药品销售出去,在业务量不大的时候,完全可以以挂靠的形式存在于过票公司或者正规的批发配送型医药公司,当业务量已达数千万元乃至数亿元后,就必须要有自己的医药公司以利资金安全。GSP的许多软硬件要求很多都是为了批发配送型医药公司所设,但对于新药代理分销型医药公司来说却并不是很需要,投资就会大大增添成本。

  而如果不投入新版GSP,就没有自己的法人实体,新药代理分销型医药公司的业务必然不得不挂靠在通过新版GSP认证的商业公司处,或者挂靠在生产企业,从生产企业领取分销佣金,无论哪一种形式,比起自己的实体,经营风险大大增加,便利性则大大降低。

  路径选择:新药推广联盟

  上文笔者已经提到新药代理分销型医药公司的各种出路,此处笔者重点推荐新药代理分销型医药公司的战略选择路径之一的“新药推广联盟”。新药推广联盟将是新药代理分销3.0时代的重要特征。

  1.必要性

  如上文所述,单家公司投入GSP是不划算的,不做投入,通过挂靠将增加运营的风险,降低运营的便利性;同时考虑到医药政策频出,降价仍频,已经有几千万元乃至数亿元销售额的公司感觉后期增长乏力,难以短期内实现大的跨越式发展;单个地区的代理商与厂家的议价能力弱。若干家类似的分销型医药公司结成联盟,共同投入GSP,降低运营成本和风险,同时提高与厂家的议价能力,增强盈利能力。在一个大的平台下,可以瞬间集结数十亿元的销售额,或从此具备在资本市场游弋的能力,从而实现自身及联盟者的多方共赢。

  由此可见,无论是从自身的稳健运营出发,还是从中长期发展出发,若干家新药代理分销型医药公司组成联盟都是有必要性的。

  2.可行性

  通过组建联盟建设新药代理分销平台是否可行,主要考量法律、政策、资金、人员、代理权等方面因素。

  从新药代理分销的业务形态来看,组建一家新的批发公司,或者在原有批发公司的基础上进行改造,在法律、政策方面都是没有问题的;资金投入由于是多方共同投入,减少了自身的投入,也是可行的;人员方面更不是问题,联盟各方原有人员可以通过优化组合实现,必要时再聘请关键管理人员;代理权一般都是跟随市场实际操作者的,当操作者提出将业务装入一家新公司时,生产企业是不会有异议的,因为其要的是实际销售结果,而不是产品在哪个平台上销售。由此可见,组建联盟具有可行性。

  另外,许多企业家通过多年的积累,已经完成了最初的原始积累,追求更高的社会认同及自我价值实现应该是当前共同的心理需求,在新版GSP高压下,联盟的形成可以促使这一需求获得一定程度的满足,使得联盟既顺天:符合国家加强产业集中度政策需求,又顺民意:满足企业家自我实现需求,使之可行性大增。

  3.实现路径

  联盟实现路径类似于组建一家新公司,只是公司股东较多,需要在较多问题上达成一致,需要较高影响力的人来协调。

  1)    召集:由行业具有一定影响力的人发出号召,吸纳核心成员组成理事会,并尽快产生办事机构;

  2)    设计:对联盟的目标成员、具体组织形态、架构、运行模式、股本构成及其依据等进行设计并获得理事会通过;

  3)    设立新公司,将新公司作为联盟的具体运行载体。

  4)    确定联盟定位、品牌、目标等运营要素;

  5)    新公司通过新版GSP;

  6)    联盟成员将原有业务装入新公司;

  7)    新公司开始运营。

  4.赢利模式

  赢利模式主要是通过联盟带来规模效应,从而提高上下游议价能力获取利润,同时专业化的学术推广能力是另外一个重要的赢利来源。

  1)赢利点1:如收取2%商业运营管理费用。

  2)赢利点2:合作采购,可能不同省份联盟成员共同代理某一产品,可以集中采购,增强同厂家的议价能力,也可调剂销售;

  3)赢利点3:集中供应,单一企业或个人同大型物流洽谈配送费率难度较大,如果是平台统一给国控等巨型商业洽谈产品配送,费率会下调,甚至可能针对市场份额稳定销售量靠前的企业、产品采取先付货款方式;

  4)赢利点4:多省代理或全国代理,根据行业规则加价销售。

  5)赢利点5:学术推广服务费。国内企业学术推广仍然在追赶合资企业的途中,许多企业还具备学术推广的能力。学术推广成本高、周期长、见效慢,高水平人员稀缺。通过批发企业的集中释放出的大量医药自然人,引导、培训他们向专业化学术推广发展,公司统一承接、安排推广任务。生产企业(委托人)可选择按任务量、销售额、时间段等多种有利于降低成本、提高效率、减少风险的方式付费。专业化学术推广将是本模式的重要赢利来源。

  综上所述,新版GSP认证是一件令新药代理分销型医药公司纠结的事情,同时也预示着新药代理分销3.0时代的到来,这一时代将以新药推广联盟为重要特征,经过分析可知,对于新药代理分销型医药公司来讲,联盟具有必要性及可行性,实现路径可操作,赢利模式明确,必将为行业发展贡献正能量。

 原文发表于《医药经济报》(130415)流通版:http://web.yyjjb.com:8080/html/2013-04/15/node_4182.htm
 

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佑创伟业总经理,经营药品10年,医疗器械6年;成功建设医疗器械生产企业,上市多个医疗器械产品,专利超过20项。
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