大型教育机构慎对品牌收购

梁学善 转载自 中国经营网 | 2013-04-06 15:06 | 收藏 | 投票

 近年来,教育培训行业快速增长,业内各企业纷纷跑马圈地,拓展自身业务线,而多品牌运作也成为每个企业必须面对的问题。

  在美上市的四家中国教育企业中,除疯狂并购的安博外、鼓励内部创新的新东方、缓慢做加法的学而思以及专注于单品牌的学大均慎对品牌收购。

  新东方:以新品牌进入细分行业

  俞敏洪在创业之初,之所以把自己的学校命名为“新东方”,是因为创业的地方挨着当年的一所名叫东方培训的学校。“中国教育行业的创业者在最开始做的时候,没有太强的品牌观念和对公司架构的构想,品牌是逐渐被市场认可之后形成的。”和君咨询高级咨询师侯瑞琪说。

  新东方以留学培训起家。一直以来,新东方的管理被业内称之为“文科思维”,即集团不对地方分校经营过多干预,各地区分校,由总部指派一名校长,只给予启动资金和新东方的品牌,靠校长个人能力,单枪匹马地创立。“据说当时陈向东去武汉,俞敏洪只给了他50万元启动资金。新东方上市之前,一个地方分校校长,只要你保证完成总部下达的营收和利润目标,不要有学生投诉到总部,业务方面,你想做什么都可以。所以,新东方各个地方五花八门,和校长个人能力有关系,比如有的地方考研培训特别厉害,有的地方中小学英语厉害。”某培训机构教师李岩告诉《中国经营报》记者。

  2003年,新东方在武汉、天津、西安、南京、沈阳、重庆、成都、深圳成立了分校。在被称为新东方标杆的武汉新东方学校,现任新东方集团总裁助理的谢琴创立了泡泡少儿英语,随后武汉分校的业绩增长明显优于其他区域分校。在没有总部统一安排的情况下,各地分校都派人去武汉学习经验,随后,各区域分校都开始做少儿英语。2004年,随着当年的武汉分校校长陈向东回到总部,泡泡少儿品牌正式成立,由总部统一安排品牌的营销。

  2009年,曾投资新东方的老虎基金投资了学而思教育。“新东方自上市以来,一直能达到‘3个30’的水平:即每年30%的营收增长、30%的利润增长以及30倍的市盈率。所以,公司很受投资者青睐。但是,新东方发现,留学和英语培训的增长,远远满足不了投资者的要求,留学已经垄断了,也不过20亿元的市场容量。俞敏洪发现中国最大的培训市场其实是K12,而且,老虎基金投资学而思之后,还从新东方挖了一个CFO去学而思,俞敏洪很震动。”李岩说。

 

  “俞敏洪非常珍惜新东方这个品牌,新东方以留学起家,品牌在留学和英语培训领域影响力最大。新东方进入一个新的细分行业,都是新做一个品牌,这样无论成功还是失败,都不会稀释掉新东方原有品牌在留学和英语培训领域的影响力。”侯瑞琪说。

  然而,新东方在扩展业务线方面,也并不完全成功。李岩表示,“比如主打高考复读的北京铭师堂、职业教育的北斗星,如今都已经从新东方剥离了。”据了解,由于俞敏洪对品牌的珍惜,他没有允许这些靠并购进入集团的品牌上加上“新东方”三个字。

  学大:不打算多品牌运作

  “学大近期内仍然打算以‘学大’的单品牌运作,没有并购的打算。”学大教育公关总监陈麒舟告诉记者,“学大的班组教学业务菁英学堂,目前仍然在继续运作。我们还没有找到优质的并购目标,而且并购的风险也很大。”

  据了解,学大的核心业务“一对一辅导”在集团营收中占比达到90%,但该业务的利润率一直相对低下。因此,学大一直意图进入班组教学领域,并创立了菁英学堂,然而,该业务却一直不温不火。

 

  “在市场容量足够大的细分领域,培训企业都会以‘股权+现金’方式并购同类机构,看中的资源是处于有利位置的教学点。在初期扩张时,受到自有资金的限制,企业也会采取部分加盟,但是上市前,还是会通过并购的方式将以前的加盟商变为直营学校。”某培训机构高管Tony告诉记者,在一对一行业内,并购同业机构,再换上集团品牌是绝对可行的,因为他们的业务模式是完全一致的。

  学而思:以单品牌运营为主

  如今,学而思旗下的培优、智康、摩比、E度四个品牌事业部都是从集团内部成长起来的。其中,培优事业部下的乐加乐英语,是学而思2008年在上海并购的品牌。本报记者曾采访学而思CEO张邦鑫,他表示,在现阶段,学而思还是以单品牌运营为主,不会通过收购来扩大企业规模。

 

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