什么是生意模式
琼·马格雷塔认为，一个好的生意模式应当能够回答彼得·F·德鲁克(PeterF.Drucker)的四个老问题：谁是我们的顾客？顾客重视的价值是什么？我们怎么从这项生意中赚钱？我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？按照马格雷塔的观点，一个健全的生意模式由三个要素组成，即精确描绘的角色、合理的动机及开启内在价值的计划。让我们把它描述成图形的形式，见图1：
这里的角色是指参与生意的各方，包括企业、顾客、供应商、分销商等。动机是指各方参与生意的意图和需求。价值是指参与生意的各方，特别是顾客的偏好和利益，其内在的经济逻辑是以适当的成本向顾客提供价值并使企业赚钱。马格雷塔把创造一个新的生意模式形象地称为“很像是写一个新故事”。她还认为，“生意模式”这个术语最初来自电子表格软件的广泛应用，它使得计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数，从而得到不同的计划方案。从这个意义上说，建立生意模式的过程等同于科学方法在管理中的应用，即从一个假设开始，然后用行动来检验假设，必要时进行修改。生意模式的检验包括两种关键的检验，一是逻辑检验，即检验生意模式的故事是否有道理；二是数值检验，即检验生意模式能否赚钱。
笔者认为，马格雷塔对生意模式的这种通俗的描述虽然很贴近经验，但我们很难从中引伸出理论结论，因而它的指导意义是很有限的。
实践中和理论界对生意模式还有多种描述，如台湾宏基集团总裁施振荣的著名的“微笑曲线”模型，B.马哈迪温(B.Mahadevan)的基于互联网的模型，以及哈佛商学院教授林达·M·阿普尔盖特(LyndaM.Applegate)的三要素模型。其中最具代表性的是阿普尔盖特的生意模式模型，其形式如图2：
其中，概念是指生意概念，它定义了市场机会、产品与服务、战略定位，以及如何创造收入流。价值是指顾客价值、财务绩效及利益相关者的回报。能力是指核心能力、运营模式、营销模式、组织与文化，以及资源。阿普尔盖特也强调要对生意模式进行收入模式和成本模式的检验。
阿普尔盖特生意模式框架提供了一个很好的理论分析模型。我们可以尝试用它来分析亚马逊公司的成长和困境。
亚马逊公司初期的成功首先在于创办者杰夫·贝佐斯(JeffBezos)创新的生意概念。1994年4月，贝佐斯在上网浏览时，发现一个统计数字:互联网用户每月以2300%的速度在增长。他预感到这里蕴藏着巨大的生意机会，于是在1995年7月创办了亚马逊书店。对于为什么要经营书籍而不是其他商品，贝佐斯是根据三个参数进行决策的，即市场规模要大、价位要低、选择性要大。亚马逊书店提供300万种书籍的选择，是任何一家实体书店都不可能提供的。贝佐斯很清楚他要运用网络成就什么，这就是用网络改变人们的购物方式，改变零售业的经济形态。他建立公司后所做的每一个决定都反映了这个愿景，这是公司存在的意义。为达此目的，公司必须尽力吸引尽可能多的网络族进入。正如IT产业的梅特卡夫定律(MetcalfesLaw)所表明的，网络的价值随网络用户数量的增加呈几何级数增长。我们看到，在亚马逊书店的生意模式中，机会、定位、愿景、市场规则，这些构成生意概念的要素都是全新的。
那么，亚马逊书店的生意概念对顾客的价值是什么呢？首先，网络书店必须在传统零售业注重的价格、质量、交货速度和服务方面比传统企业做得更好。在价格方面，由于网络书店省去了中间环节和卖场，故可以将价格定得更低。在质量方面可以向顾客提供印刷数量很少或已经绝版的书籍。在交货方面可以利用美国发达的邮政和快递公司体系按顾客要求的时间递送。在服务上可以向顾客提供个性化服务，包括建立顾客档案、向顾客提供相关购物信息等。此外，网络书店还能向顾客提供更大的选择性，更愉悦的购物体验，以及确保顾客的信息安全。应当说，这些价值虽不能构成对传统零售业的严重的替代性威胁，也足以把大量顾客，特别是他们的注意力吸引过来。
亚马逊的核心能力是什么呢?为了争夺顾客的“眼球”和留住忠诚的顾客，亚马逊公司必须以比竞争对手模仿速度更快的速度更新网页的内容；为了缩短交付时间，必须在更靠近市场的地方建立现代化的物流配送中心，必须与书籍批发商通过电子数据交换实现信息共享；为了提高品牌的知名度和保持“全球最大的精品店”的地位，必须展开大规模的并购和与全球最大网站结盟，建立最惠伙伴关系。因此，技术开发能力、后勤管理能力、信息系统开发和实施能力，以及资本运作能力等，就成为亚马逊公司必备的核心能力。值得注意的是，亚马逊公司的核心能力与传统零售业的核心能力并无本质区别，这些能力并非是亚马逊生意模式的创新之处，但却是决定公司是否赚钱的必不可少的条件。因而，这里出现了一个困境：不具有核心能力的明显差异为什么能创造出更大的价值？
如前所述，亚马逊在线购物的生意概念具有巨大的潜在价值，它向广大的消费者提供了更多的选择、更低的价格和更个性化的服务，使得访问亚马逊网站的顾客爆炸性地增长。但概念本身并不创造价值。正如贝佐斯所言：“我认为构想很简单，但身体力行却很难。如果我坐下来头脑风暴，可以在黑板上写出几百个好构想，具体实施才是最难的部分，这其中很有学问。”
既然概念本身不创造价值，而亚马逊公司又无特殊的核心能力，那么，亚马逊公司靠什么创造价值呢？它靠的是互联网。互联网不是一种概念，因为它是一个实体；互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。互联网是一种方式、一种途径。亚马逊公司是借助互联网这种方式和途径，使在线购物的概念成为现实，使之创造出价值。亚马逊的快速成长，说明了实现方式在生意模式中的重要作用。
2002年第三季度的财务报告显示，亚马逊公司首次实现了盈利。此时，一家成立7年的网络公司终于开始盈利了。那么，此前亚马逊以及其他众多类似的网络公司为什么不赚钱?显然是因为这类网络公司的生意模式存在缺陷。撇开网上支付的安全性不谈，这在技术上是可以解决的。问题在于，如果梅特卡夫定律是正确的，网络公司的价值就在于不断扩大顾客数量，也就是说，网络公司要获利只有三种方式：(1)吸引更多的顾客；(2)增加每位顾客的购买金额；(3)增加顾客购物的频率。而要做到这三点，一个可供选择的途径就是增加品种、增加新业务，以及与更多的著名网站实现链接，亚马逊公司实际上也是这么做的。公司成立后的第三年就开始经营音像制品，随后又增加了软件销售、礼品、药品、宠物用品、家庭用品，甚至拍卖业务等。其结果是，公司的战线越拉越长，定位越来越模糊，但公司又不能因此而停止扩张的脚步。这是亚马逊公司遇到的第一个困境。另一个困境是日益严重的商品配送问题。公司第一年的业务成长就证明原来设想的“虚拟”商店方式行不通，而不得不成立自己的配送中心。以后每一年都有一家新的仓库和配送中心成立，截至目前已经成立了9家物流中心。商品配送成了公司发展的瓶颈，后勤作业成了公司耗费资源最多、利润率最低的作业。在线购物这种最具创新性的方式，不得不与后勤这种最古老的方式相结合，亚马逊公司越发展，就越向传统企业靠近。
仅靠增强核心能力是不能从根本上摆脱这种困境的，增强核心能力的结果，不过是使亚马逊公司日益演变为一家传统零售商。显然，亚马逊司遇到的困境是公司的定位和生意的实现方式所固有的，在保持公司原有定位的前提下解决上述困境，必须寻求新的实现方式。纵观生存下来的网络公司，电子港湾(eBey)公司的业绩是最突出逊公司高出1倍还多，股价保持在69美元左右，是当时亚马逊公司的3倍。电子港湾公司之所以有此优秀业绩，原因很简单，它只从事网上拍卖业务，从来不做物流。虽与亚马逊同为网络公司，但电子港湾选择的生意实现方式却不同。
2实现方式在生意模式中的作用
要认识生意模式的机理和实践意义，就必须把实现方式从概念、价值和能力诸要素中分离出来。这里，实现方式的含义，既包括手段、途径、渠道、媒介、载体，也包括产品和服务。实现方式一定是具体的。事实上，正是实现方式将概念、价值和能力结合在一起，并促使这三种要素相互作用，进入一种良性循环。我们甚至可以说，没有新的实现方式，就不存在新的生意模式。加入了实现方式的生意模式框架如图3所示：
让我们以戴尔电脑公司为例，考察一下生意模式中实现方式与概念、价值和能力的关系。
一直以来，电脑产业的通行做法都是由制造商生产电脑，然后分销给经销商和零售商，由他们卖给最终消费者。从IBM公司到康柏电脑公司，都是这么做的。这种间接模式虽然可以广泛地覆盖市场，但也存在严重的缺陷，主要是：消费者只能局限在标准化的产品系列中进行选择；制造商不直接接触最终消费者，消费者的需求信息不能直接反馈给制造商用于改进产品和服务；向消费者销售电脑的经销商和零售商由于没有设计和制造能力，故不能满足消费者的定制要求。此外，由于产品从制造商到最终消费者要经过多级的分销环节，从而在渠道中滞留了大量的库存，延长了库存和资金的周转时间，在IT产业技术和顾客需求快速变化的条件下，这种间接模式大大增加了库存贬值的风险和损失。
戴尔电脑公司的直接模式恰恰克服了分销模式的上述缺陷。直接模式来自戴尔的一种基本思想：“从小，我就非常执著于消除不必要的步骤。所以，我想，我长大以后，以消除中间人来开设公司，这事儿应该不会让人太过惊讶……所有过程都应省略不必要且没有效率的中间人。”我们可以从概念、方式、能力和价值方面对戴尔电脑公司的生意模式进行概括性的描述。按照迈克尔．戴尔本人的说法，戴尔电脑公司的生意概念可以概括为三个基本理念：(1)执著于删除不必要的步骤，消除中间人；(2)没有人能独占所有的好创意，因此学习与执行创意的速度才是关键；(3)我们最大的优势是顾客关系，“我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客”。
我们看到，戴尔电脑公司实现这些概念的主要方式是：(1)直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；(2)摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；(3)与较少的供应商建立更紧密的关系，降低成本和加快产品面世的速度；(4)细分市场，锁定大型公司；(5)利用互联网充分发挥直接模式的潜能和优势。
为了支撑这些实现方式的有效运作，戴尔电脑公司不断积累经验，形成了下述核心能力：(1)为了锁定大型公司的生意，必须能够提供电脑产业最佳的技术支援；(2)设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；(3)摆脱标准的商品化的管理软件，主要依靠自身能力开发供应链管理系统和客户关系管理系统，以强化直接模式的差异化优势。
结果是，戴尔电脑公司的直接模式把电脑分销渠道的利润空间节省出来，在顾客、供应商和企业之间分享，为最终顾客创造了定制化、低价格、快速交货和透明化运作的价值，在美国电脑产业中最终战胜了分销模式。
从戴尔电脑公司的例子中，我们可以看到实现方式在生意模式中的作用。这种作用表现在：实现方式具体化了生意概念，促使了核心能力的形成，将概念和能力转化为价值。
新的生意模式产生于新的概念和新的视角。正如迈克尔·戴尔所言：“戴尔公司能有今天的成就，不只是因为我们有能力，更在于我们愿意从不同的角度看待事物。”但概念本身并不创造价值，它必须找到成功的实现方式才能转化为价值。我们看到，正是互联网的普及，为戴尔的直接模式概念提供了强有力的实现方式和运作平台。
虽然任何方式的实际运用都离不开能力，而且核心能力在一定程度上规定了方式的选择范围，但从源头上看，是实现方式促使能力的形成，而且任何能力只有在一定的实现方式上才能形成积累。因为戴尔电脑公司选择了直接向顾客销售电脑的方式，所以，它就必须直接向顾客提供技术支援；因为要按照顾客要求定制，所以，就必须与供应商建立密切的、基于准时制的供货关系，从而与供应商的数据共享和物流管理就是必不可少的；因为允许顾客定制产品，所以，就不可避免地导致产品和器件种类的数量急剧增加，批量减小，这会极大地增加采购和生产的复杂性，使运营成本上升，为了降低运营的复杂性和提高效率，就要从源头上不断改进产品设计，提高器件和模块的标准化程度和复用率。所以，企业的核心能力是按照生意的实现方式形成的，其作用是强化生意的实现方式。离开具体的实现方式，核心能力就无用武之地。
对于同一产业中相互竞争的企业来说，由于相互模仿，会呈现出运营方式雷同的现象，此时核心能力的差距是成功的关键因素。而当运营方式不同时，生意实现方式固有的潜在优势将最终决定竞争的胜败，在这种情况下，核心能力不是竞争优势的最后决定因素。
不同的生意实现方式具有不同的创造价值和赢利的潜能，笔者把这一性质称为生意模式的内在规定性。而不同的顾客价值和利益相关者价值，要求采取不同的方式来实现，例如，采用分销方式就很难实现顾客定制的要求。顾客价值观变化了，生意实现方式就必须随之改变。直接模式之所以具有生命力，就是因为它适应了顾客需求个性化的大趋势。
将实现方式从生意模式诸要素中适当分离出来，不是要将其作为孤立的要素进行考察，而是强调要从生意要素结合的角度，从相互联系和良性循环的角度考察生意模式。实现方式本质上是一种要素的结合关系。从方法论角度来看，重视实现方式，就是从重视单个生意要素过渡到重视要素之间的相互联系和相互作用，这是对生意规律认识的一种深化。
如果进一步从生意模式的矛盾运动角度考察实现方式，我们会发现，实现方式不仅起着将生意概念和能力转化为价值的作用，它还是解决生意模式固有困境的出路，以及寻求生意模式创新的途径。
3生意模式的困境和创新
网络公司的大量倒闭，再次验证了杰弗里·A·摩尔(GeoffreyA.Moore)关于高技术生命周期存在裂谷的理论。根据摩尔的理论，在高技术产品从早期采用者向主流消费者市场过渡的过程中，存在一个大量企业失败的裂谷。这是许多技术领先企业都面临的一种发展困境。虽然在新技术的开发上投入了大量资源，且新技术产品的上市和大肆宣传也确实在早期的采用者中掀起了一股热潮，但由于主流市场尚未成熟，结果导致市场需求萎缩，技术领先企业收不回在研发和市场推广上的投资，跟随的企业也纷纷倒闭。从生意模式角度来看，这就是企业能力与顾客价值之间的不对称，笔者把它称为能力——价值困境。这种困境既可能表现为能力超越顾客价值，也可能是能力达不到顾客价值要求所致。对于解决能力超越顾客价值的困境，往往需要改变现行的生意实现方式。例如，目前数据网络和宽带网络就为这种困境所困扰。数据网络和宽带为什么不赚钱？根据新塔尔定律(NewTarrsLaw)，数据网络当且仅当在运营、终端、业务使能等各方面都在利润共享的环境下达到协同工作时，才能真正发展起来。所以，仅仅靠网络设备制造商能够提供先进的技术和设备是不够的，终端、内容、应用、软件开发商等尚未形成营利的生意模式，消费者的消费行为没有改变，市场还是启动不起来。因此，数据网络和宽带要摆脱目前的困境，必须改变自身的生意实现方式，同时还要帮助价值链上的相关企业建立营利模式。
除了能力——价值困境外，在概念与能力之间以及概念与价值之间，也可能存在不对称，笔者称之为概念——能力困境和概念——价值困境。这两种困境几乎是每个新创企业都会遇到的问题。许多新创企业都是从一个新颖的概念起步的，或是试图模仿某个成功企业的生意概念。但往往看着是个好机会，就是找不到适当的途径，比如开发出适销对路的产品和找到顾客的兴奋点，或者是缺乏必要的能力把概念转化为顾客价值，并为企业带来利润。
生意模式存在固有的矛盾与困境，正说明它具有内在活力和创新的潜力。生意模式的创新可以是概念的创新，如在互联网上销售产品，或是价值的创新，如消费者可以按自己的需要定制电脑，也可以是实现方式的创新。而且概念或价值的创新，往往要求实现方式的创新;而实现方式的创新，往往同时又伴随着概念和价值的创新。TCL移动通讯公司从钻石手机概念突破，在短短两年时间内进入国内手机市场销售额前三名的事实，就是一个极好的例子。
TCL移动通讯公司从1999年初进入手机市场，到2000年上半年，一直处于亏损状态。该公司总经理万明坚清楚地认识到，做低端手机，靠劳动力的低成本优势，在手机行业是做不起来的。跨国公司实行的是“防火墙”战略，有意将低端手机的价格压到成本价水平，中国企业就是再在制造上下功夫，也赚不到钱，而且规模做得越大，可能亏得越厉害。怎样在中高端手机市场上分一杯羹？靠技术？显然不行，目前企业还没有能力和资金开发和掌握核心技术。只有靠创新，在概念上和顾客价值上创新，并通过灵活的渠道运作在手机市场上撕开一个口子。凭着对中国消费者的深入了解，万明坚盯住了一部分消费者希望拥有体现自身地位的随身物品和寻求实用的高档礼品的价值诉求，决定在手机上镶钻石，改变手机的定位，从手机市场的最高端切入。第一批1万部标价为9999元的高档手机一推向市场，立刻销售一空，成为国内手机市场的一个亮点。随后，镶有碎钻的设计精美的系列中档手机陆续大量推出，畅销全国，TCL手机的品牌开始建立起来。2002年TCL移动通讯公司净赚了12亿元的利润。
TCL手机的成功虽然只是初步的，但促使中国企业思考：面对与世界级对手直接竞争而在核心能力上又存在巨大差距的现状，中国企业怎样生存和成长？弱小企业和新创企业怎样避开核心能力的劣势，在市场上找到生存的立足点？TCL手机的成功说明，从生意概念、顾客价值和实现方式上进行创新，不失为一种明智的选择。
从生意模式的结构来看，创新可以发生在各个环节上。生意概念的创新是源头，顾客价值的创新是根本，实现方式的创新是纽带、是途径。
实现方式的创新决不否定和低估核心能力的关键作用。我们在前面已经强调过，任何方式的实际运用都离不开能力，而且核心能力在一定程度上规定了实现方式的选择范围。伴随着成功的生意模式创新，业界的模仿也随之发生，而且信息技术和互联网会加快创新的扩散，这使得许多行业都呈现出生意模式趋同的现象。此时，核心能力的差距就成为成败的关键。强调实现方式并不意味着否定核心能力的关键作用，建立生意模式的框架并不否定已有的战略理论。
4生意模式的战略意义
生意模式是一般的还是独特的？它是否仅是一个与网络公司的潮起潮落相伴随的概念？其战略意义是什么？
M·波特的竞争战略理论十分强调产业成功的关键因素对建立竞争优势的作用。这一观点在最初提出时具有很重要的指导意义，但随后引起了很多争论。实践表明，当同一产业中的主要竞争者都认识到产业成功的关键因素且互相模仿时，会出现竞争趋同现象，尽管如此，竞争对手之间仍然存在明显的竞争优势差异。正是这一现象，导致了核心能力理论的提出。该理论认为，是核心能力而不是产业成功关键因素最终决定了竞争优势。波特是同意核心能力观点的，但他认为这还不足以解释竞争对手之间竞争优势的长期差异问题。他在《什么是战略》一文中进一步提出了经营活动有效性和经营活动整体性的观点，以此来解释为什么成功的关键因素是关键的和难以模仿的。
按照波特的观点，整体要比其中任何一部分都重要，竞争优势是在经营活动的整个体系中产生的。单项经营活动的竞争价值(或相关的技术、核心能力或资源)是不能同系统或战略拆开的。因此，在竞争性公司中，通过特定的单项力量、核心能力或关键资源来解释成功，将会形成误导。波特在该文中特别举出了美国西南航空公司的例子，并绘制了西南航空公司的经营活动图来说明他的观点。他指出：“西南航空公司的核心竞争力是什么？它成功的关键因素是什么？正确的答案是每一件事情都重要。西南航空公司的战略涉及全部系列的经营活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自于经营活动的适应性与相互加强的方式……一个试图模仿一个经营活动体系的竞争者，仅靠模仿一些经营活动而不模仿整个体系会毫无所获。而经营活动的概率合成使对整个体系的模仿极不可能。”波特进一步指出：“战略的本质在于行动，在于选择与众不同的方式或者实施与竞争对手不同的经营活动。”
波特的竞争优势依赖于经营活动整体性的观点，实际上已经指出了战略与生意模式的关系。整体经营活动是什么？它的理论形式又是什么？其实，独特的整体经营活动就是一种从生意概念到实现方式、到核心能力、到顾客价值，既相互联系、又相互强化的与众不同的生意模式。生意模式不仅从要素角度，而且从要素之间的相互联系和相互作用的角度，解释了为什么竞争优势难以模仿，为什么单从生意概念或是核心能力，或是实现方式角度看似相似的企业之间在竞争优势上却存在巨大差异的原因。生意要素的差异及要素之间相互关系的差异，共同构成了生意模式的独特性。引入生意模式的概念，使战略不再是一些个别的成功关键因素，也并非像全部经营活动那样令人无从下手。它给出了一种分析和思考如何创造竞争差异的框架。
生意模式的战略意义，还在于它的内在规定性。戴尔电脑公司的直接模式战胜康柏电脑公司的分销模式不是在一天里发生的，而是一个长期的过程。在这个过程中，康柏也曾试图引进直接模式，但由于担心直接模式会将分销渠道短路，损害大量分销商的利益，会引起组织和人员的重大调整，可能导致短期收入的大幅下降，故转型终未成功。康柏电脑公司过去的成功，是不断完善分销模式的结果，但原有的模式越是成功，向新模式的转型就越困难。这就是为什么在IT产业的成功也会是失败之母的原因。生意模式既然是难以模仿的，也就决定了它也是难以改变的。同时，正因为它是难以改变的，生意模式的选择才具有重要的战略意义。
生意模式的概念，为思考竞争战略提供了一个系统性的框架。它把竞争战略的视角从重视要素转向了重视联系。将联系摆在与要素同样重要的地位。即使是再好的生意概念，如果不与实现方式及核心能力有效结合，也不能创造价值；再强的核心能力，如果不符合顾客需求，以及不与方式和概念的创新相结合，也不能创造价值。从要素之间相互联系的观点来看，成功的生意模式是企业的一种良性循环。任何生意要素的短木板，都会制约整个体系功能的发挥；任何生意要素的增强或创新，都可能推动整个体系进入新的循环。任何新的生意模式要实现良性循环，都要经受逻辑检验和营利检验。生意模式在理论上和实践上体现了竞争战略与企业整体经营活动的结合。
5孕育着一场经济范式的革命
生意模式是赚钱的关键因素和逻辑。任何生意模式都要明确回答彼得·F·德鲁克的四个经典问题。一些互联网公司的大起大落促进了人们对生意规律认识的深化，进而使生意模式受到重视。琼·马格雷塔和林达·M·阿普尔盖特等人的研究成果开启了生意模式研究的窗口。将实现方式从生意模式诸要素中分离出来，其意义在于将竞争战略的视角从重视要素转向重视联系和重视经营活动的整体性。强调实现方式，绝不是低估核心能力在建立持久竞争优势中的关键作用，也不是要以生意模式代替竞争战略。生意模式的内在困境既解释了一些企业和产业面临的不协调问题，也是生意模式充满生机的体现，因为有困境，才会有创新。生意模式的内在规定性，解释了一些成功的企业为什么会失败，它提醒我们生意模式的选择具有战略意义。
我们现在还不能断言互联网的普及和信息技术的进步正在孕育着一场经济范式的革命，但至少它对现行的各种生意模式正在发生深刻的影响。
亚马逊式“进化”引起的经济范式革命
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