传奇背后:美团的O2O之路

陈能杰 原创 | 2015-05-29 10:14 | 收藏 | 投票

本文发表于《互联网经济》2015年第4期

 

(导语)从“千团大战”浴血杀出的王者,2015年高调宣布进入O2O大决战之年,美团正以团购为基础,逐步推演孵化出更多垂直细分O2O项目,构建庞大的本地化生活服务蓝图。

 

01:团购之王,用户至上

     美团是无可争议的团购赢家,自20103月上线,之后众多企业跟进,高峰期大小真假团购多达5800家,引发了一场耗日持久的团购大战。历经多轮洗牌,美团最终从血淋淋的“团购战场”中杀出重围,截至2013年底,确立了行业老大地位,以绝对市场优势(见图1),将大众点评、拉手、窝窝团、糯米网等竞争对手甩在了身后。

2014年美团全年交易额破460亿,用户过2亿,覆盖全国1006个城市,合作商户超80万家,移动端交易额占比90%以上,不只在团购领域中独领风骚,同时也在国内电商领域排名第三,仅次于阿里和京东,一个本地化生活服务O2O平台,格局初现。

回顾其商业逻辑与路径(见表1),美团传奇正是得益于其商业上的坚持,让商业回归本质,在用户、产品、运营和地推上稳扎稳打。

用户驱动:提升体验,保障权益。美团在用户服务方面很多开行业先河,有效保障用户权益,比如用户端“过期退”、“随时退”、“消费不满意先行赔付”等;商户端加强管控,如商户上单资质条款严格,商家评分低于3.8分扣业务人员提成等。这在千团大战期间吸引了大批忠实粉丝,形成口碑传播优势。相比之下,拉手则走广告换客户路线,经营服务方面较为粗放。但正如马云所说,互联网是要以用户体验赢取用户的,用户体验没做好的情况下,用广告换取的用户终究会还回去。最后,用户流向重视用户体验的产品和平台,历史总在重演。

产品创新:技术驱动,精细管理。美团在产品上带有鲜明的极客烙印,追求极致创新,以技术驱动,以细节制胜,包括页面UI、团购文案、消费体验、提醒功能、产品质量、上团价格等,比如关注套餐之外,也会关注停车场是否收钱等。精细化管理为商户和用户带来细致贴心的服务和体验。

强化运营:现金为王,注重效率。一方面美团十分注重控制成本,提升效率。以人工成本为例,2011年已有团购网站员工达五六千名,而美团网到2013年中也只有2000多名员工,2014年才五六千名(当时单月交易额已经超过34亿)。在交易额和某家竞争对手8:1的情况下,财务部门员工数量比例大概是1:2。这得益于内部使用IT系统解决财务、地推、编辑等各部门问题,降低很多运营成本。另一方面,非常关注现金流,这种重视源自王兴做校内和饭否时的教训。比如,20118月,国内大小团购网站暴增到五千多家,千团大战最激烈,拉手、窝窝团、团宝网等都在疯狂地砸广告,而美团却坚持不打线下广告,避免了无谓烧钱,为之后的资本寒冬积累了现金流,让美团在对手融资困难、资金链断裂情况下,发起有力攻势。而当时同行大量线下广告让团购概念迅速普及,美团也受益,商家主动上门合作,进一步降低了营销成本。

加强地推:稳扎稳打,攒足内力。美团地推团队几经淘洗,执行力和凝聚力都很强。在前期(2010-2011),凭借直觉与经验、身先士卒,保持在第一阵营,为后来打翻身战奠定了基础;而后期(2012-2013),梳理了价值观与组织架构、规范管理让美团甩开对手。在“高筑墙,广积粮”布局之下,地推团队的持续发力,让美团获得了大幅领先的竞争优势。

 

1 美团的团购制胜路径

时间

特点

举措

2010

迅速扩张

野蛮生长

Ø  创立:1月组建团队,3月北京站上线,并迅速圈占一二线城市,年销售额2.3亿元,用户680万,日PV750万,覆盖53个城市,员工超800人。

Ø  融资:获红杉中国1200万美元A轮投资。

2011

产品创新移动领先

Ø  圈地:持续在全国100个城市推广。

Ø  服务:创新推出“7天未消费无条件退款”、“消费不满意先行赔付”、“过期包退”等服务。

Ø  手机端布局:3月发布AndroidiPhone版手机客户端,领先竞争对手半年。

Ø  融资:7月由阿里巴巴集团领投,北极光、华登国际及红杉等跟投B5000万美元融资;随后启动全员持股计划。

2012

弯道超车

大局初定

Ø  员工激励:推出“谷满仓”激励措施,即销售业绩达标报销机票,在对手懈怠时超车,当月市场份额上升3%

Ø  优化服务:延长每单运营时间,从有效期7天改为3个月至一年,并开发“随时退”业务。

Ø  盈亏平衡:第四季度实现盈亏平衡,当年销售额55.5亿。

Ø  行业竞争:团购网站缩至不到三千家,比2011年同期减少42%,平均每天5.9个团购网站消失或转型。美团等前五家占据大部分市场份额。

2013

一路高歌

稳居第一

Ø  行业竞争:三团合并(腾讯高朋网、QQ团、F团),挑战美团。

Ø  地位确立:6月当月交易额为11亿;7月为14亿;8月为17亿,超过2011全年销售额。12月交易额达21亿。市场份额占全国一半以上,确立地位。

 

1 TOP5团购网站2011-2014年销售数据(来源:团800

 

1N:决战O2O,构建大平台

决战之机:平台战略,寻求增长

2015年,美团转型本地化生活服务O2O平台的战略布局,呼之欲出。2014年,专注于团购的美团调整定位为“吃喝玩乐的大平台”,并切入多个细分市场,在多条业务线上开战,包括电影票、酒店、外卖等,引发了激烈市场竞争。20151月,美团完成7亿美元融资,整体估值达到70亿美元。在布局初现与资本充分的大力支持下,美团宣布2015年为“O2O真真正正大决战的一年”,面对挑战,搭建平台、建设生态,尝试成为最大O2O平台入口。

转型是必然的商业抉择。首先,团购市场增速放缓,因为市场容量接近饱合、地域拓展受限(一二三线城市已基本占领,四线城市没有团购生存空间)、竞争壁垒较低等。其次,移动互联网重构了人们的生活方式,本地服务O2O市场崛起,并有望产生下一个阿里巴巴级的公司。商务可以分为两类,包括天猫、京东等从事实物商品买卖的电商平台,以及从事必须线下消费和体验的本地服务平台,涵盖衣、食、住、行、娱等各领域,其市场容量远大于实物商品。其次,团购概念不被资本市场看好,团购鼻祖“Groupon”市值比高峰期110多亿缩水一半,不到50亿美元(截至2015412日市值 49.84亿)。最后,团购越来越作为标配模块出现(如淘宝聚划算58团、聚美化妆品团购等),在团购之外寻找新的增长点势在必行。

团购本身就是本地化非常强的购物行为,本地化服务电商本质上是服务的延伸。以团购为切入点,逐步进入餐饮、电影、酒店KTV、家政等领域,逐步转型为一站式本地生活服务O2O平台,并且其中客单价和利润率都远比团购更诱人。

 

2 王兴眼中的互联网未来发展蓝图(四纵三横)

 

商业孵化:T型战略,开枝散叶

美团立足团购,从团购中细分孵化出酒店、电影、外卖三大事业部,并且都做到了同领域最大。这显示了美团业务扩张战略:通过团购吸引大量客户从线上找线下的商家促销,以用户流量为基础,根据“T”型向横向往下发展。独立逻辑如下图所示,该图纵轴上的“客服”、“团购”、“评价”、“信息”、“位置”等是用户所需要的五个信息维度,横轴上“电影”、“餐饮”、“购物”、“美容”代表着本地生活服务的四个种类。红线代表着美团的现有业务,而蓝线则代表着“猫眼电影”这一新产品布局。各因素成熟即独立,这同5858到家、易到用车做易到租车是相同的。

美团电影业务猫眼独立后成为中国最大的电影票分销商,也是目前电影发行商不可忽略的渠道。201211月“美团电影”立项,20131月,“美团电影”更名“猫眼电影”,弱化美团商标和团购,开始提供线上售票、选座功能。在2013年中国电影黄金年一举成功,超越业内深耕多年的时光网、格瓦拉,近期有数据披露,猫眼电影交易量达6000万张,全国每10张电影票中有一张出自猫眼。

 

3 猫眼“T”型横向发展战略

4 猫眼电影业务发展路径

猫眼业务发展路径基本如下:第一步:发现种子。通过内部销售数据挖掘和外部电影行业市场前景分析,内外结合选定团购电影票作为种子业务。第二步:培养种子。推出“美团电影” App,用户可直接在美团电影App中选择,同时提供电影相关的信息、评论、附近电影院位置,顺势把单纯的购买渠道变成平台,将只团购电影票的用户沉淀为“美团电影”App 主流用户。第三步:茁壮成长。美团电影App达到一定量级后,改名“猫眼电影”变成独立的垂直于电影的产品,让美团电影再提升一个等级,并且在产品设计上去团购化,增加选坐等更加垂直的功能,让用户感受到猫眼电影可以解决电影相关的一切问题,而非淘便宜团购电影票,黏度和名气大增。

在猫眼之后,酒店、外卖业务也按照这个逻辑与模式延展。20138月“美团酒店”APP上线。201311月“美团外卖”上线,用一年的时间建立起遍布大半个中国的外卖系统,而饿了么做了6年才到同样的规模。这种发现种子、重点培养、开枝散叶的孵化策略,让美团的本地化O2O平台策略日渐显现。

  

N之后:既往不恋,纵情向前

美团发起O2O平台决战的同时,也面临着来自诸方面的挑战:

首先,多线作战树敌多。美团在团购、酒店、电影、外卖等领域都遭遇劲敌,如在外卖领域,与饿了么、淘点点、大众点评等混战;团购领域,百度并购糯米、腾讯投资点评之后,大举反击;电影订票与格瓦拉直接竞争;酒店预定业务同时面临两家上市公司携程、去哪儿的挑战……这对拒绝傍巨头的美团来说是极大的力量消耗,特别是当百度、饿了么、淘点点等发动烧钱补贴价格战时。

其次,模式与成本压力。本地化生活服务电商O2O还处于刚起步阶段,需要大量市场教育与商务拓展。如果按照美团网以往的模式和打法,需要对接很多商户和用户,拓展更多城市和地区,虽然地推团队强大,也将疲于奔命。并且商户控制本来就难,之前曾爆出黑作坊事件等,地推团队与饿了么还曾因为争夺商户展开火拼,这些都显示出商业模式与商业成本带来的压力。

最后,去团购化,重新占据用户心智。美团有太鲜明的团购烙印,真正转型成一站式本地生活服务O2O平台,一方面要在各关键垂直领域领跑,重新占据用户心智;另一方面,还要让用户在统一平台上自由切换,快速寻找资讯,最终攻占用户心智阶梯,形成下一轮本地生活服务市场竞争壁垒。

美团网创始人王兴经历了校内、饭否、海内、美团等多次创业,敏锐的商业嗅觉、雄厚的技术实力、恰到好处的本土化的微创新和高执行力的帮派式团队,让其商业构想快速落地,并且显得狼性十足。目前各个模块、系统、部门都在快速成长,逐步孕育出庞大的平台体系。但是,市场总是机遇与挑战并存,最终还是取决于自身应对,正所谓成则四面开花,败则四面受敌。王兴常说:“既往不恋,纵情向前”,美团能否打造O2O帝国,必须经受市场验证,让我们拭目以待。

 

2:美团业务板块竞争格局表

板块

竞争对手

格局判断

团购

大众点评、糯米、窝窝等

A、甩开点评和糯米,虽然还未高枕无忧,但是足以保持核心竞争力(流量、交易额)。

B、团购市场的增长不再那么大,增速放缓。

C、团购是立身之本,但在美团内部,地位会渐渐下滑。

电影

格瓦拉,网票网,时光网等

A、电影暂时一家独大。

B、竞争异常激烈,同时其他领域的对手进入,如万达投资微信电影票。

酒店

携程、艺龙、去哪儿等

A、美团是预付,酒店预付未来是主流,携程和艺龙近两年都在做,前台付款的消费习惯改变还需时间。

B、遇到携程“无线战略+平台流打法”以及去哪儿烧钱的影响,有一些挫折,但总体发展顺利。

外卖

饿了么,淘点点,百度外卖、到家美食会、大众点评等

A、价格战带来的烧钱大战,饿了么、淘点点、百度外卖等进入。

B、真正的挑战是提升后端效率,增强对商家端的控制力。

 

 

个人简介
和君集团合伙人,《互联网思维独孤九剑》核心作者,专注于互联网转型,O2O商业模式,大数据和用户运营,精益创业。
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