培训课程的设计要注重效果

周正勇 原创 | 2017-10-20 22:00 | 收藏 | 投票

  设计课程要讲究效果,如何判断培训效果程度,笔者建议通过以下三个标准进行判断,同时如何精确评估培训的效果,本节也讲介绍四种评估方法,来检验培训效果好坏。很多企业培训后、80%都会觉得上当了。根本没有达到公司所说的那种效果:每投入培训1美元,就会回收3美元。培训经费给了,可绩效还是原地踏步。无论对培训的组织部门还是业务部门,做出投资培训的决策都应该明确回答一个问题:培训是否起到了作用?一要对企业发展有用,培训的效果要通过用不用来衡量,这样才能避免产生盲目投资的行为,不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批,更不利于企业的发展。二要对管理服务有用,作为培训负责部门应全面掌控培训的质量,以高质量为中心,展开管理服务工作,对不合格的培训、及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点,本着不断改进培训质量的原则,把培训工作越办越好。三要对受训人员有用。培训要对受训人员的知识、技能、态度的接受与更新能力有所帮助,更要为受训人综合素质与潜在发展能力做出评价和鉴定。培训不是为了学,学不是培训的起点,而是为了用,学了不用当然没用,效果也就无从谈起了。
  培训效果评估是检验培训效果的方法之一,结训是否起作用要用效果评估来反映,评估也是对受训人、对培训管理、对师资、对企业等负责。我们一般以时间的维度来做过程评估,即:从培训中到培训后的过程经历进行评估。
  一、培训效果的四种评估方法
  1、现场反应这是评估的起始点,通过观察学员在培训现场的注意力、兴奋度来评估:如果学员在培训现场情绪烦躁、出入频繁、交头接耳,那么就可以判断培训效果不好。有的培训师会认为,有些课题就是容易让学员感到枯燥,如:技术类培训。但是无论什么课程,如果学员连听下去的兴趣都没,那么谁还可能转化为行动去改善。所谓“学员现场不心动,课后别想变行动”。从简单评估的角度来看,学员培训后的留存人员与培训前签到人员之比,大于0.8即为有效培训。
  2、训后评价这是培训结束后立刻要做的评估,所谓“趁热打铁”。要求对学员的培训过程进行自评打分,如:掌握知识的程度、培训的内容方法、培训师的专业水平、培训现场的服务等等。一般打分设计为5分制、10分制(5分制比较容易操作,但区分度不如10分制),这样易于进行操作和统计。如果是5分制,评价训后效果至少应达到4分;如果是10分制,评价训后效果至少应达到8分。
  3、行为改善这是在培训后一周之内做出的,主要衡量培训是否给受训者的行为带来了良性、正向的改变。这个评估往往是通过受训人的主管领导评价、客户鉴定,或对学员工作现场进行随机观察、测评得出的。这种评估对于培训部门非常重要,要由企业的培训评估制度来保证:如果训后一周内不能及时做评估或督导,那么对于评估的效果会有一定程度的影响。
  4、业绩对比训后行为的改变、绩效的变化是通过对比得出来的,也就是纵向比对。就是把培训前受训人可衡量的指标、标准,如数量多少、质量高低、成本耗省、销售增减、安全情况、利润盈亏等,与培训后进行对比,观察比较值的变化,来判断培训效果。这种对比可每隔一个周期进行一次测试。
  除此之外,还有横向对比,企业选择与受训者背景相似,但未接受培训的员工作为参照组。培训结束后,分别对受训者和没有接受培训的参照组人员,按照对比指标和标准进行对比。如有正向、良性的变化,即是效果显现。
  尽管我们提出了这四种评估方法,但也不排除员工可能因为有机会参加培训(如户外拓展训练)而积极性高涨,进而短时间内工作绩效得到提升的情况。所以,工作热情的改善算不算培训效果,企业需要视不同情况来进行认定,因培训而产生的工作积极性不易保持,会造成绩效增长不稳定的情况发生。
  二、培训效果的五方反馈
  培训管理者对培训效果的评估,要与企业内部其他相关方的反馈保持一致,否则培训管理者就会陷入“自娱自乐”的尴尬,所以要对于企业系统内培训反馈的各相关方给一予重视。
  1、领导方关注培训投资回报,获取信任是重点企业高层管理者就是培训反馈的领导方。他们不直接介入培训评估,县至不直接参加培训,但往往会通过与受训当事人的交流,对培训效果做出重要判断和给出反馈意见,从而对培训工作产生重大影响。领导方强调的底线莫过于投资回报,即:培训所带来的节约、利润与培训所花的时间、金钱代价的对比关系。但是对于生产型企业来说、投资回报率相对比较容易判断;而在服务行业和其他非标准化的操作中,投资回报率可能会体现在投诉率、市场占有率、品牌美誉度等各个方面。如果培训的投资回报计算结果比原来大很多,培训也就因此而更受重视。所以拿出翔实的、令人信服的调查数据,让培训领导方了解培训的成本及带来的收益,打消高层领导对投资培训的疑虑心理,获得更大的资源支持,把有限的培训费用,用到最能为企业创造经济效益的课题上来是重中之重。领导方的关注可以换来对培训的支持,包括扩大培训可用的资源、加大培训投入力度、要求相关人员配合、参与培训工作。
  2、参与方关注培训适用程度,完善管理是关键培训管理者是培训项目的参与方,他们担负着培训方案整体设计,与培训师共同实施不同阶段的培训评估的任务,也是培训相关方的连接纽带。参与方更关注培训与员工工作习惯、岗位氛围、技能发展的相关程度和学员的满意程度。收集培训各方的反馈结果,沉淀培训经验、分析管理不足,促进完善培训管理是参与方的关键职责。
  3、执行方关注学员认可程度,精益求精是难点授课培训师作为执行方,要根据企业需要设计培训方案,并根据培训评估方案实施培训评估。执行方最关注受训者的反馈,尤其是对自己的认可、满意程度。正确客观的反馈可以帮助培训师实现自我激励,不断升级课程版本,提升培训质量,改善教学效果。接受学员批评督导,实现培训课程精益求精,将成为培训师突破自我的难点。
  4、关联方关注培训产出,提升价值是中心受训者直接上级的反馈,我们称做关联方反馈,这可能会成为培训管理者最大的“战友”或“敌人”。受训者的直接上级最关注培训后的产出:质量、成本、效率、效益。几乎在所有组织,这四类具有代表性的业绩衡量标准都是受训者的直接上级所关注的。受训者的直接上级,向培训管理者反馈培训为组织带来的价值,将会迫使其进一步地支持管理者,选择最恰当的培训课程,开展更适宜的培训活动。
  5、受训方关注学习成长,兴趣保持是动力作为受训方的学员,在培训反馈中把真实的想法反映出来,源于对自己成长的关注、保持受训方的学习兴趣和热情,也是企业培训工作的动力源泉。
  保持培训相关方对培训反馈与培训评估的一致性,加强企业内部各方对培训的关注,才能完成企业培训的任务。

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个人简介
经济师,专栏作家,职业经理人;践行企业管理领域,主攻人力资源研究,最新著作《职业培训师修炼之道》和《员工培训管理实操》,授权中国铁道出版社在全国发行,旨在传承仁爱和启迪心智;周正勇当选中国人力资源开发研究会理事…
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