技能类培训课程的设计方法

周正勇 原创 | 2017-10-24 19:21 | 收藏 | 投票

  企业技能类的课程重点表达“怎么做”的问题。我们以《如何降低产品的复杂度》课程中的“以控制螺丝钉的种类来降低产品的复杂度”为例:
  一、提出问题
  企业快速成长后会面临着成长的烦恼,产品线泛滥、全面扩张,组织臃肿,流程缓慢,复杂度大增,大规模库存积压,导致企业规模越大,运营水平越低,成本增加、响应速度慢、响应成本高等问题。市场需要的公司没有,是短缺;公司有的市场不需要,是积压。片面追求增长,企业普遍陷入“响应陷阱”,规模越大,业务越复杂,批量越小,响应速度越慢、响应成本越高,企业盈利水平下降。成本高企,企业容易陷入“增长陷阱”,表面上是营收增长问题,实质上是成本控制问题。
  产品线泛滥、产品型号大增、零部件的独特设计都导致产品的复杂度大增。复杂度是成本的驱动器:复杂度越高,规模经济越低,成本就做不下来、速度就做不上去。
  二、分析问题
  如果你跟设计说起产品的复杂度,第一个抬出来的挡箭牌就是客户的多样化需求。是的,我们所作的一切,最后都会或多或少与客户的需求挂起钩来。不过这里我想问的是,同样的客户群,同样的需求,为什么有些公司的产品标准化程度就比竞争对手的高?这说明,在复杂度控制方面,虽然有不可控因素,企业还是能够有所作为的。
  举例说明举一个简单例子就是螺丝钉。不管你到哪个公司,问有多少种螺丝钉,得到的答案都是几十、几百乃至几千种。是不是客户要这么多种的螺丝钉?答案都是No。那这么多的螺丝钉怎么来的?不用问你都知道:开发人员设计出来的呗。
  当然,设计会说,5分钱一个的螺丝钉,就算复杂,又有什么大不了呢?这可真是外行:不要小看那螺丝钉。这里讲几个我亲身经历的故事,你就知道为什么大公司里没小事,任何东西都可能要了我们的命。
  先说一个小公司,几亿的营收。采购在诉苦,说设计整出太多的非标件。旁边主管设计的老总就开始反击,说那是客户要求的,为满足客户需求。采购经理挺激动,就问,那几百种螺丝钉是哪里来的?难道客户点名要那么多?设计老总就哑口无言了。是啊,这么多种螺丝钉,料号太多,量就很分散,让供应商做寄售,人家都不干。
  还有一个公司,也是数亿规模的营收,生产副总提到螺丝钉就来气:他们有几百种螺丝钉,有些螺钉难以区分,生产领错了料,就得重新去换,一折腾就大半个小时。这还算好。万一没发现,安到产品上,产品发给客户了,没用几天,螺丝就掉了,这几百万一台的设备就停在那里了,成了**烦。客户打电话来,说你们连颗螺丝钉都上不好?!
  这都是小公司。再说个大公司。深圳有个百亿级的家电生产商,人工费年年攀升,这个公司就想引入机器人,搞自动化,但困难重重。你知道一**烦是什么吗?螺丝钉!这个公司有几百种螺丝钉,这地球上就是找不到一只机器手,能够对付那么多种的螺丝钉!
  同样的客户群,同样的多样化需求,为什么有些公司比竞争对手的产品标准化程度高?记住,客户想要的并不一定是真正需要的,做懂技术的销售,要引导客户需求,复杂度有好坏之分,客户愿意付钱的是好的复杂度,要保留,高复杂度是竞争优势,也提高了进入门槛,客户不愿意付钱的是坏的复杂度,要消除,高复杂度是竞争劣势,也提高了成本结构。复杂度是有成本的,传统的会计系统反映不出复杂度的成本来,但直觉没有错:复杂度不是免费的。高复杂度意味着高成本,批量翻倍,单位成本下降15%到25%,品种翻倍,单位成本上升20%到35%。
  三、解决问题
  螺丝钉是用来连接不同的部件,也反映了其他部件的标准化设计水平:部件越是设计不标准,螺丝钉也就越可能不标准;越是设计水平低,需要的螺丝钉就越多。有个公司的产品是灯具,有一盏灯上竟然有54个螺丝,11种规格。你能想象整体设计水平是什么样的。
  当然,对于螺丝钉,供应链作为局外人,知道的只能算是九牛之一毛,也用不着继续猜测下去。但不管怎么样,这都是设计作的孽,解决方案还得从设计上来找,通过推动通用化、模块化和标准化来预防。
  另外,产品的复杂度就如企业里的任何系统性问题,后面总会看到绩效考核的影子。比如有一个消费品公司,设计人员的主要考核指标是出图数量。这难怪零部件的重复利用率低——设计人员每次都是在原来设计的基础上,稍作修改,这就成了一张新图纸,后面自然跟着一个新料号,于是成了供应链的麻烦。
  这就是说,要真正控制产品的复杂度,就得两管齐下:一方面要采取管理手段,通过绩效考核来解决“愿不愿意”的问题;另一方面要采取技术手段,通过导入基本的通用化、模块化和标准化来解决“能不能够”的问题。有了意愿、有了能力,产品的复杂度才能真正得到控制,从而降低由复杂度驱动的成本。
  得出结论跨越供应链降低成本有三个台阶,把成本降下来,一是通过谈判来降低价格来整合需求/整合供应,只能影响成本的10%,二是通过精益和电子商务来降低生产及交易成本,只能影响成本的20%,三是通过价值工程/价值分析,来降低设计决定的成本,可以影响成本的70%。谈判降价潜力有限。要推动跨职能协作,向更高层次的降本方式过渡。因此,必须聚焦产品管理、需求管理和供应管理,三管齐下提高供应链效益,从而降低成本。一要用标准化来控制产品的复杂度,二要设计优化,推进产品与工艺交互优化,三要销售与运营协调,平衡需求与供应,递交完美订单。

个人简介
经济师、专栏作家、职业经理人,践行企业管理领域,主攻人力资源研究;最新著作《职业培训师修炼之道》和《员工培训管理实操》,授权中国铁道出版社在全国发行;周正勇当选中国人力资源开发研究会理事,同时担任浙江省宁波市市…
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