谈谈互联网产品的老化

张志东 原创 | 2017-09-25 11:27 | 收藏 | 投票 编辑推荐 焦点关注
关键字:互联网产品 

 

  * 此文为腾讯学院与混沌创业营联合出品

  以下为正文:

  前不久,我看到Keso的一篇文章“你觉得最好的时候,可能恰好是最危险的时候”。的确,一个产品或者一个公司,在获得成功之后,很容易陷入一个误区:

  对自己产品老化的后知后觉。

  上半年在青腾大学的交流里,我谈过大团队高举高打进军新领域的误区。这次混沌创业营的交流,我想主要谈谈对产品老化的误区。

  在讨论这个误区之前,先切磋一下:究竟什么是好产品?

  对这个问题,企业内部和外部的认知差距是非常大的。如果你给一家大型企业的各部门发一个调查问卷,问他们过去5年做了什么好产品,他们会为你列出一个巨长的清单,几个手掌都数不过来。但如果你问一个用户,你是否记得这家企业做过什么好产品,用户的回答就屈指可数了。大量的产品都会随着时间被淡忘,关进历史的过去时。

  我个人的定义,好产品是在一个历史时期,比较优雅地解决一个社会的痛点。

  这跟风口的概念不太一样,是优雅地解决问题,而不是靠过度的营销。它是一个比较克制的东西,君子爱财,取之有道,而不是KPI最大化。好产品的价值,并不是以收入的大小、企业市值的大小来衡量的,而是它是否能较好的解决社会的痛点。

  好产品容易老化

  做一个好产品很难,但开始偏离或者老化,却是很容易。

  第一种:自我中心的膨胀

  什么是“自我中心”?举个例子,电视机做到一定程度,厂商就开始不甘心自己是一个屏幕,于是,他就在电视里面塞了一堆的智能化,要成为一个家庭的中心。

  DVD机厂商也不甘寂寞,在里头塞一个安卓进去,要成为一个连接中心。连投影机也这样了。结果就是桌面上是一堆要吃掉其它遥控器的遥控器,就变成老人家面对几个满是按钮的遥控器,都学不会如何开机看电视了。

  这种自我中心的扩展,每一个厂商都认为他在给用户做更好的产品,但结果却带来了更多的困扰。这其实是将企业的欲求替代了用户真正的需求。

  第二种:KPI 的变形

  KPI是一个很有用的工具,特别是对一个有规模的企业,但同时它也是很容易让人迷失的工具。如果当一个产品的增长,当一个团队的兴奋,仅来自于KPI,来自上司压下来的层层压力,也许你的企业已经开始老了。

  这说明团队的聪明智慧,已经不再关注用户的痛点,而是能否完成老板的预期。这样的团队,工作虽然很努力,但本质上是一个不快乐的团队。

  当主将缺乏承担的时候,他最容易选择的做法,就是把KPI层层分解,老板给我的,我把它一除三,分成三个组,组长再把它一除二,再分下去。这种层层分解,也许就是企业在老化的迹象。我相信,不快乐的团队是很难创造好的产品的。

  KPI这种自上而下的压力传递,往往容易变形为各种打扰用户的“小聪明式”的运营透支,我称之为“勤奋的打扰”。在腾讯内部、业界同行,均见到不少这样的现象。多元业务的大型组织,其内部的激励机制、组织边界矛盾、各种屁股脑袋的问题蛮多的,大型组织要兼顾商业价值和产品价值的平衡,也比小型组织更为困难。

  该如何避免企业老化?

  我的四点思考

  那么,该如何避免企业老化?我有一些思考。

  第一,敬畏感,特别是创始人的敬畏感

  一个企业是不是收入越多越好?

  我的看法是,如果收入是来自于你的企业创造了比去年更好的社会价值,让社会某个东西解决得更好,那这样的收入,当然是越多越好。但是如果这个收入,只是来自于历史的优势惯性,来自于商业化的过度挖掘,这样的收入未必是好事儿。

  举个例子,比如说一个味道很好的甜品店,顾客一天来吃一个甜品,你的生意很好。如果你再多一些硬营销,去诱导他一天吃几个甜品,你的收入会更多,但对用户的健康,并非是好事儿。也就是说,在用户身上并不是赚越多钱越好。

  赚钱多,有时会容易让人高估自己,进而对变化的感知变得迟钝。事实上,在互联网世界,并不存在盛极一世的产品。即使你已经是行业中的第一名,也只是说明你在同行中领先,你的颠覆者会来自于跨界的家伙。他们用的是另外一个维度,比你更符合世界变化的模式。

  如果创始人能保持较好的敬畏感,比较早的发现危机,有助于企业争取再造的时间窗。

  第二,可以说真话的文化

  当一个大型的企业,缺乏说真话的文化之后,就容易出现一种集体盲区,让高层感觉自我良好,中层就开始不说真话,各种场合都是套话,做的事情都是层层分解KPI。基层忙得要死要活,但是一种不开心的忙碌。

  一个团队足够大之后,要能够继续说真话并不容易,创始人需要带头说真话。CEO要以身作则,要可以被同事挑战,这是一个带头示范。然后就是高管,有的职业经理人会比较爱惜面子,但太爱惜面子,他带的团队就很难说真话。

  员工对企业理念和团队的认同度,也特别重要的。如果员工对企业认同度很低的话,对这个企业只是拿一份儿薪酬,缺乏对企业对团队的认同和热情,就很难说真话。

  企业还需要有开放性的机制。你要有大家比较容易说话的平台。比如,在腾讯内部,有一个叫乐问的平台,类似知乎,可以匿名提问,但回答需要实名,同事们在上面很活跃,其理念就是鼓励说真话。

  腾讯还有一个HR机制叫“活水”,如果员工在这个部门干得不开心,可以跟其他的部门双向选择。“活水”实施几年来,在基层员工的流动上取得不错的成果。但在资深的员工、管理者的双向选择上面,鹅厂还缺乏好的平台支撑,还只是招聘邮件+单向的宣讲,效率不高,有待提升。能否有顺畅的人才双向选择机制,也是说真话的必要的基础。

  说真话,看起来简单,越大规模的企业就越难做到,Bug会很多,需要很多持续不断的努力,绝非易事。

  第三,要有能发光的带头人

  如果企业遭遇艰难和路径分歧的时刻,有没有能发光的产品人能够挺身而出、给团队带来信念,非常关键。

  有本书叫《战争论》(19世纪德国普鲁士的一位军事家的著作)讲到将领的作用:在茫茫的黑暗中,能发出内在的微光,这样的将领才有可能在挣扎期带领企业建立新的方向、新的共识。

  什么样的人是能发光的人?要能拿得起,放得下。

  拿得起是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见,团队信任他。

  而放得下,就是指这个主将不那么在乎自己的面子,他输得起,他对产品理念的追求胜于取悦上司。

  在大型组织里,要做到“放得下”是比“拿得起”更为困难。在腾讯学院的时候,有些机会曾和一些产品老将有过交流,有的人已有一定的财务自由度,但还是“放不下”,或是放不下团队的荣辱得失,或是放不下个人失败的面子。在互联网行业,如果产品主将“放不下”,即使他很努力、很投入的去完成业绩指标,他也很难“发出光”,很难帮助企业改变认知,会耽误最宝贵的时间窗。

  在任何企业,具有“放得下”精神的主将,都是特别稀缺的。

  第四,组织再造

  组织再造是一个比较艰巨的事情,在红利期,很少有企业能够主动求变,即使到挣扎期,组织再造依然会有很多的阻力,各种既得利益的不愿意放弃,各种情绪,团队成员的各种不安。

  在这里,我分享下腾讯过去经历过的两次组织再造。

  第一次,2005-2006年

  腾讯1998年成立,2004年上市,2005、2006就遇到了一个大的瓶颈。之前很简单,腾讯的组织结构就是几个创始人,分管市场、研发、后勤、客服,头六年就这么过了。

  但上市后,腾讯的组织就开始遇到麻烦。多业务之间的相互矛盾和对资源的争抢,使得组织已经不再适应多业务线。于是,2005年-2006年,腾讯开始了一个大的变革动作,变成了以四个事业部制为主驱动力的结构,创始人们就从实际的权力监管,变成横向的支持。

  当时最大的挑战在于,在变革的时候,你的领军人才准备好了没有?每个事业部都要有一个能力和文化均能被团队信任的小CEO,如果没有人才准备度,就会很难变革成功。

  第二次,2011-2012年

  第一次变革后公司发展很快。但当2009/2010年,移动化大潮席卷世界时,腾讯组织结构又跟不上了,因为之前所有的手机业务都是交给一个BU去做的,于是,各种矛盾开始出现。

  2011年的时候,腾讯做了一个大的组织变革,把无线的BU拆了,然后回到各个业务单元里面去,PC的主力团队,开始大幅度地往手机迁移。这个过程,现在看来应该理所当然,其实事后来看,如果再晚一年进行这样的动作,腾讯就失去了移动互联网的先机。

  组织再造,除了考验企业对未来的战略判断,更是考验企业内部的领军人才的培养、团队的文化、以及高管的胸怀,如果企业没有培养出足够的德才兼备的领军人才,如果企业成员不是真正认同企业理念,企业再造就难以成功。

  第三次 ?

  时代总是在快速的转变,移动时代之后,AI、大数据、云的时代(ABC,AI+BigData+Cloud)正在到来。在新的时代,腾讯的组织结构估计也会遇到蛮多的问题,完全BG化的组织结构在让AI打通和大数据打通上面,会遇到很多部门墙问题。如何解决这些矛盾,估计是腾讯下一个阶段需要费思量的难题。

  结语我个人的从业感觉,是企业越大,保持初心越难。在互联网的行业和高科技行业,过去的成绩,容易成为未来的负担。企业在顺境时,能否有合适的机制和文化,能否保持对未来的敬畏,能否保持对产品独特价值的敏感度,也许是特别值得大家思考的地方。

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个人简介
腾讯创始人之一,腾讯学院荣誉院长
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