1999年在德国有过一个调查，结果显示：经理人最喜欢的员工特质是：勤奋、能随时加班。老板最不喜欢的员工是能独立完成项目的人。这项调查印证了一个观点：企业有着自相矛盾的双重性格。他们一方面要求员工像企业家那样行事，另一方面却又给他们套上枷锁，分解工作内容以互相监控，管理者不断通过干扰属下工作和越权决策担负起领导的责任。本文认为管理的核心就是解决问题。从发现问题到解决问题为一闭环，其间路径越小效率越高，闭环由一个人完成其成就感如同打游戏闯关，自我激励效果最好。
然而传统的管理理论认为，“在企业内部，没有什么自动的系统可以分配决策权给掌握信息的个人，或者激励相应的个人利用有关信息实现企业的目标。.......通过决策权下放，雇员就被赋予使用公司资源的权力，然而，雇员并不是这些资源的所有者.......雇员没有什么高效使用公司资源的动力。为控制这类激励问题，管理者必须设计并形成公司的控制系统（control system）.”——《管理经济学与组织架构》(詹姆斯.布里克利、克雷佛.史密斯、杰诺德.施泽曼著）说到底是因为公司不是员工的，所以主体上要控制，既然是控制导向，激励就很难。稻盛和夫针对这个问题提出了阿米巴模式，即把公司内部组织按照可核算单位划分成很多自负盈亏的组织，这样貌似大家都是老板可以解决上述激励问题。但是这种盆栽式企业家很难具有真正企业家的经营意识和方法，如果无产阶级都会经营就不是无产阶级了。其次这个内部企业一诞生就要和本公司内其它“企业”合作，由于单独经济核算，利益冲突在所难免。稻盛和夫为此提出了“利他心”的企业文化，甚至上升到哲学层面。即便成功也像德鲁克赞赏无比的自主管理一样（德鲁克同样把自主管理上升为管理的哲学，什么事情上升到哲学层面就不是一般人能做到的。），只能在日本这种文化下运行。阿米巴就本质和我们承包到个人的农村改革没什么区别，区别在于农户之间不需要那么紧密的配合，所以难度不大，好处不小。那么是不是除了承包就没有什么别的激励办法呢？
这个世界不仅仅拥有企业资源的企业家需要得到成就，一般企业员工同样需要成就感，这个成就感不一定非要来自经济利益。电脑游戏我一般不敢玩，怕上瘾。最近在偶尔玩玩手机上的“物理弹球”，最高玩到一万多分。刚开始还有几个通讯录上的朋友在玩，排名上看得见，后来就我一个人在玩，没有竞赛，没有奖金，没有激励，耗费时间。现实中，做再低端的工作都需要成就感，这种感觉可能来自对小辈的谆谆教导，也可能来自朋友的赞赏。其内容大多是对工作中问题的解决，而不是赚了多少钱，因为老板总是赚的最多的那个。解决问题本身就能带来足够的成就感，像玩游戏一样不需要外来的激励。那么在目前的企业运行中，有多少人在独立地解决问题？作为企业专业分工中的一员，中底层操作人员很少有获得独立解决问题的机会。那么只能说这个流程出问题了。企业流程遵从业务流、资金流，甚至物流，但就是没有尊重个人的“成就获得流”。
本人在职业生涯中曾经两次获得过独立完成一件事的机会，一是在期货公司的时候，客户全权委托我操作；二是在某合资企业初创时期，正是因为“初创”，组织还不是那么严谨。采购部就两个人，我和经理，经理负责大宗物料，我负责其它。从计划、定价到采购入库，虽然其间有很多审批环节，基本上是我说了算，当然我也要为结果负责：必须按时、按需、按质按量到货。记得辞职时和领导谈话。我说至少这几年我没有买错过、也没有耽误过一分钟生产。他说不对，有一次片碱你就耽误了半小时。提起这件事还真不是我的责任。经理那边断货时有发生，为了规避责任他建议学总部建立计划部，计划部负责报计划，计划错了我们没责任。自从成立了计划部，我们就要计划部出采购计划才能购买。那时计划部刚成立。我照常每天巡看库存和询问生产部用料计划是否有变，结果发现片碱库存剩四吨，只够半个月使用，于是去计划部要求出采购计划。计划部新人翻看着总公司下发的采购指南手册说四吨足够用四个月。我说生产部目前使用片碱不只是手册上的洗瓶，还要洗地。计划部坚持己见。我只有让供应商备好货等着。一个周末的上午，负责生产的领导BP机打到我这里质问为什么片碱断货了，回电话不给我解释机会。我赶紧让供应商发货，结果断货半小时。如果没有计划部，我负责的物料采购在我这里形成了一个以采购物料到位这个事件为中心的闭环。计划部一成立，这个闭环断了。其实计划部成立后，还并不完全是计划部出计划，而是需要生产部门报计划给计划部批，计划部批后再转到采购部采购，也就是以前我一个人干的事现在要三个部门协调。我辞职后据说我那个位置现在有四个采购员在干，还经常断货。领导问我为什么要辞职。我说我不想像狗一样做人。他说你还像狗？我比你更像狗。
是否设立计划部从理论上涉及专业化任务分配还是宽泛的任务分配问题。从我们中国雇员看外资企业感觉是专业化分工过度了，因为我们的企业普遍还没有大到需要那么多专业化分工的规模。在20世纪90年代，国际企业组织设计有一个重要的趋势，就是给雇员更多的决策权力和宽泛的任务。譬如：IBM信贷借助信贷信息和计算机技术彻底改变内部决策权力分配，每一个个案职员都拥有了处理一项信贷申请所需的各种步骤的权力和责任。每一项融资申请都完全交给以为个案雇员处理，而这位雇员将审核客户的信用状况，确定价格，签署有关合同等。雇员在完成这一系列的任务时，有重要的决策权力，而公司基本上放弃了原有的职能单位。依靠这种新的流程，IBM信贷将以往6天的申请处理时间缩短为4小时。这种设计聚焦于一个问题（信贷申请处理）的解决，而不是其过程。在重组之前，雇员个人要完成的任务范围很窄，一个人的工作分成四个人分别做：信用审核、准备合同、定价、文件管理。我认为这里面最关键的一点是通过解决问题的闭环激励到位了，雇员处理问题能够看到效果，考核可以更加关注客户需求：申请处理时间和客户服务质量。完整地解决问题本身就形成了自我激励，像玩游戏一样。
曾经有服装厂老板问过这样一个问题，一批出口服装的贴标要求水平。检验员在现场拍回的照片给质检科长审，照片合格。服装发到国外由于标不水平问题全部退货。细查原因是拍照时厂家的模特把肩膀抬了一下标就平了。问我怎么避免这个问题。我说这个问题和另外一个做加工物流老板问我的一样，检验科长不了解情况还要签字认可咋办？我的答复是把科长这个职位撤掉，科长去当检验员，这样信息权和决策权就结合到位了，对检验这件事来说就在一个人身上闭环了。企业中有些部门纯粹是为了监控的，如调查部监控采购部，或财务部控制业务部门成本支出，或者领导审批项目。这些部门绕不过去的问题是他们对一线信息不如被监控者了解。轻则监控不到位反而影响被监控者积极性，重则又多出一个寻租环节。
