文/何星莹 编辑/叶丽丽

会员浪潮兴起，无论是电商平台，还是健身、出行、餐饮等场景式平台，都在积极拥抱“会员”。

东方证券2018年发布的《亚马逊会员体系研究》中，将亚马逊与国内各公司会员权益进行对比，并指出：无论是线上零售平台，还是流媒体视频平台，线上流量红利天花板已经显而易见，对会员体系的完善是对之前市场规模划分到一定阶段后的进一步运营，且会员体系设计和运营的重要性将持续凸显。

那么，在形式多样的新会员经济模式背后，万变不离其宗的底层商业逻辑究竟是什么？而作为企业，想要在新会员经济的大赛场上拔得头筹，还有哪些路径可以尝试？有没有弯道超车的机会？

近期“聚势”中国新会员经济生态论坛上，电商产业资深研究专家包国良以“新会员经济企业的运营效率模型”为主题做了分享，以下是包国良在活动上的分享内容，由锌财经整理发布。

 

电商产业资深研究专家包国良

我把今天演讲的重点分了三个层面：第一是“一个底层逻辑”，第二是“两个核心因素”，第三是“三个基础结构”。

一个底层逻辑

不同的阶段的人，不同机构的新会员经济体系的企业，对新会员经济底层逻辑定义是不一样的。那么，新会员经济的底层到底是什么？

以亚马逊和京东为例，在两大电商平台会员权益之下是什么？是客户的留存。互联网的人口红利消失殆尽，消费者被各个平台不断地瓜分，新会员经济体系的企业也意识到会员拉新的成本越来越高，同时做好会员的留存比拉新更为重要。

传统会员的路径：一个漏斗型进来，先找到客户，再在用户的前提下把他们变成企业的会员。

通过这个路径进来之后，我想到了两个层次的东西：一是市场运营。会员导进来，更多地是让企业知道客户运营的点在哪里。因为企业在做经营策略或者会员权益的时候，都是假装已成交，所以就会看到市场运营的效率有所提升。

如果再转到企业经营的效率上来看，我们又会发现另一个更高层次的理解：整个会员体系的核心就是怎么样去提升企业全业务链的精细化运营效率，即怎么样降低整个公司运营成本，降低运营风险。

很显然，这才是新会员经济的核心。

 

活动现场照片

两个核心的因素

▍一、驱动产业升级的核心因素

为什么会出现现在的会员经济？我们从三个维度来看。

1.是进化论，物竞天择。

2.生态第一原则，就是丛林法则。以前我去做调研的时候，很多人会谈到生态圈，但是我有时候就会忍不住问一句：什么是生态？适者生存才叫生态。

3.而在商业环境下，市场经济的核心规则是一切让市场主导。

因此从上述三个维度来看，驱动产业升级发展的核心因素是竞争。

▍二、驱动商业模式升级的核心因素

前面我们讲产业发展的驱动力是竞争，那驱动商业模式升级的核心因素是什么？

1.区域的竞争：

中美贸易战打了很多年，我相信现在这一轮贸易战，到了哪怕特朗普下台，哪怕后面新的美国总统再上台，中美的贸易摩擦、竞争还会继续。

2.技术竞争：

中美贸易战核心焦点在5G上面，新一轮的5G也是核心因素之一。从1995年开始，通讯技术的发展带来了一波新的经济增长。在过去的10多年里，全球没有出现技术上的研发能够推动全球经济增长的现象，而5G恰恰具备这样的能力，所以说5G已经超脱了通讯的方式。

3.商业模式的竞争：

我们再来看前段时间比较热的格力和奥克斯之争。格力是非常传统的渠道分销模式，在三年前也想突破传统的方式去做社交电商，但是没有做起来。奥克斯也很清楚，传统渠道干不过格力，干不过美的，但是通过电商直营还有机会。几年努力下来奥克斯成功了，在整个电商领域里的销售额是格力的6倍。

到这里，我们得出了一个结论，在激烈竞争环境，驱动商业模式变化的另一个核心因素是成本。我们做过一轮数据模型核算，把会员的流量成本干到0在理论是存在的。但放在实际中，还需要企业去创造。

三个基础结构

如果大家是做经营的，会发现公司所有的经营都是围绕着：市场结构、组织结构、成本结构、价值链和产品结构五个结构在运转的。

由于时间的关系，今天提出一个黄金三角的概念：市场、价值链和成本结构这三个部分，简单来讲一下。

 

图片来源嘉宾ppt

▍一、市场结构

企业能够把会员分层分到什么程度？能不能分到4级、5级，这取决于企业到底怎么去识别自己的会员、客户。

其实企业的客户就是会员。

老的会员体系是这样的：客户来了给发张卡，过一会做一个会员的升级，客户有多少消费就有多少权益。但在这个体系里，“会员到底可以带来什么”这个概念是非常模糊的。

但现在，想让会员是为公司、为整个体系带来什么价值，我们是非常清楚的。

从中得可以看到：

1．新会员跟传统电商有很大的区别：触达模式不一样。企业会员平台出现以后，不是走“目标客户-客户-会员”的路径，而是直接“目标客户-会员”。

2．我标准了一个会员体系的宽度（会员的体量），如果企业分得足够细，会发现你的宽度（体量）位置上，可以拿着你的会员产生的GMV进行定义。通过外部的流量运营可以知道，就比如投了1千万的广告只能产生5千万的交易额，这种交易额针对传统的广告会产生更多。

 

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这张图里，核心要看到：企业的会员怎么进行分层？企业能不能把自己的会员分成金字塔？如果可以，那你的会员体系基本上已经初具雏形了。

▍二、价值链

我们为什么把这个定义成价值链呢？其实这是一个全域的业务链条，但是可以从中发现一些新的东西。

每个企业的组织都有他强弱的地方，有的组织结构强，有的成本强。但是在整个链条里，如果市场结构OK，你的会员体系是非常好的，可以去做，但我建议在你的价值链当中去把它缩短，不要做全域的，会很累。

 

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如果再有是产品结构强就OK了，我们现在很多面临的问题就是供应链，当下消费市场的主流品牌还是在京东、天猫这些大的平台里，小平台里面怎样能够抓到好的供应链，这是一个非常大的问题。

▍三、成本结构

成本结构包括市场运营成本、供应链成本、组织成本、业务链成本，以及其他额外的成本，每个公司可以把它非常有效地细化扩展出来。

关于组织结构，我发现从业者的打法都是非常好的，但更多地，每个组织里的东西还是需要有人能够抛开业务本身，去思考一些价值以及业务核心逻辑的问题。

在新会员经济体系里，核心问题还是在于成本。从2014年开始，一直到2018年年底，我们在做全产业链调研，发现全产业的业务链条上利益中心是在往上游移动的。

所以说，未来整个会员经济体系里，会员会给企业带来很大的压力。因为可能你的会员也会是别人家的会员，一个会员的手机号可能是10个、20个平台的会员。

我们先来看一下单位GMV的运营成本曲线，不一定很准确，这条线大差不差，可以给各位提供一个参考。

 

图片来源嘉宾ppt

通过会员运营成本的分析，我们就能很容易得出一个市场运营成本区，找出企业会员运营的目标区域。如上图所示，会员的GMV达到一定金额的时候，企业相应的运营成本支出会快速增加。所以说会员的分级包括会员权益分级，都要去做好。

当初级会员宽度（初级会员的体量）足够时，新会员成本导入会相对比较低，但绝不是越宽越好。所以需要知道自己的会员运营成本空间到底在哪里，上限成本在哪里、支出最高的在哪里、支出最少的在哪里。从竞争和成本两个角度来构建自己的运营模型。