面向客户的A广告公司业务流程改造的研究(四)

曾加刚 原创 | 2011-04-13 09:56 | 收藏 | 投票

  第四章 A公司基于价值链的业务流程分析

  4.1 价值链概念与含义

  4.1.1价值链分析的内容及目的

  价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势,如果把企业作为一个整体来考虑,又无法识别这些竞争优势,这就必须把企业活动进行分解,通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势[28]。如图4-1是制造企业的价值链分析图。




  4.1.1.1识别价值活动

  识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述,价值活动有两类:基本活动和辅助活动[29]。基本活动可分为:

  1.内部后勤:指与接收、存储和分配相关联的各种活动;

  2.生产经营:指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动;

  3.外部后勤:指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动;

  4.市场营销:指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动;

  5.服务:指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务,如安装、维修、零部件供应等。

  辅助活动有四种,它们是

  1.采购:指购买用于企业价值链各种投入的活动;

  2.技术开发:每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成,这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门,与产品有关的技术开发对整个价值链起到辅助作用,而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。

  3.人力资源管理:指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个基本辅助活动起作用,而且支撑着整个价值链[30]。

  4.企业基础设施:企业基础设施由大量活动组成,包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同,它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。

  4.1.1.2 确立活动类型

  在每类基本和辅助活动中,都有三种不同类型[31]。

  1.直接活动:涉及直接为买方创造价值的各种活动,例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。

  2.间接活动:指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动,如设备维修与管理,工具制造,原材料供应与储存,新产品开发等。

  3.质量保证:指确证与其它活动质量的各种活动,例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。

  这些活动有着完全不同的经济效果,对竞争优势的确立起着不同的作用,应该加以区分,权衡取舍,以确定核心和非核心活动。

  4.1.2价值链分析的分类及应用

  4.1.2.1产业价值系统分析

  任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费,形成一系列不同价值作业的结合(产业价值链),产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节,每一企业既是供方又是买方。区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益(资产报酬率),有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量,有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径,以减少成本、增加歧异性或二者兼顾,从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。

  4.1.2.2企业价值链分析

  价值链并不是一些独立活动的综合,而是由相互依存的活动构成的一个系统[32]。价值活动是由价值链的内部联系链接起来的,基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系,这些联系是某一价值活动进行的方式和成本,竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出,而使总成本下降。

  价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。这些联系使得各价值作业进行的方式与成本相互影响(如高质量原料可减少售后服务)。企业价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发,推进各个价值作业的优化与相互协调,并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍[34]。

  4.1.2.3竞争对手价值链分析

  价值联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益,反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的,销售渠道具有企业产品流通的价值链,企业产品表示买方价值链的外购投入,因此,它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。

  任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。在整个产业价值链中,它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或者单一化企业,彼此互为竞争对手。对于完全整合型企业,通过将内部转移价格调整为市价,评估产业价值每一环节的资产报酬率,以做出自制或购买的战略选择。对于部分整合型企业,可以确定前向整合或后向整合的可能性。每个企业面对一系列不同的竞争者(完全整合、部分整合、单一化企业),只有了解整个价值链和调节价值作业的成本动因,才能进行有效竞争。

  综上所述,价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面:

  1.同供方关系;

  2.同买方关系;

  3.企业内业务单元价值链之间的联系;

  4.业务单元价值链内的过程联系。

  在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心:

  价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。分析的一般步骤为:

  1.识别价值链,判断价值活动的内容。要分清出究竟价值活动的环节是发生在采购环节,还是生产,抑或是销售环节。是因为原材料价格的提高还是因为劳动成本的变动。

  2.判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用;这要求我们能把相关的价值活动进行区分,哪些是企业内部的价值活动,哪些是企业外部的相关价值活动;哪些是由于上下游企业的变动引起的成本变动,哪些是由于竞争对手引起的成本。

  3.通过控制成本动因或重构价值链,制定降低成本的战略;针对不同的成本驱动因素才能制订不同的成本降低方案。

  4.检验成本削减战略的持久性。分解价值活动的过程一般在业务单元范围内进行,分解的原则通常为:具有不同的经济性;对经营的差异性产生潜在的影响;在成本中所占比例较大或比例成长较快。

  总之,价值链分析的核心是优化作业链,尽可能消除不增加价值的作业,尽可能提高可增加价值作业的运作效率,减少资源的占用和消耗,增强企业的竞争力。企业可采用各种现代成本管理方法优化价值链,如实施适时生产系统(JIT),追求实现生产经营环节的零存货;运用全面质量管理(TQC),在供产销各环节力求零缺陷;利用成本企划,从设计环节开始实施成本的源流管理等。

  4.1.3其他的价值“结构”模型

  4.1.3.1价值商店

  传统的价值链模型主要从制造或零售的角度看一个产业或一个公司,比较适用于“物质产品”。虽然价值链模型也能适用于一些服务性业务,但对于其他的服务性业务,价值链就不能完全展示该业务,或者不能表现出该企业与客户和供应商的关系。例如,保险公司和投资公司的业务很少涉及到物质产品(除了纸和资金);当供应商同时也是客户时(如银行业),该模式就不能反映业务的真正特性;对那些与电子商务高度相关的新业务而言,该模式就更加缺少说服力。

  为了解决以上问题,Stabell和Fjeldstad提出了“价值商店”与“价值网络”两种价值“结构”模型。他们将重点放在这些模型的价值链基本活动上。

  价值商店主要针对那些解决问题的业务,这种业务通过向客户提供解决方案来传递价值。不论是在提出业务交换,还是在提供解决方案时,都存在大量的信息交换。这样的业务很多,包括石油开发公司、工程设计公司、管理咨询公司、保险公司、广告公司,等等。这类业务没有统一流程,因为客户的问题都是独一无二的,而且客户都会参与解决方案的设计和执行过程。

  
  价值商店[33]包括两个流,一是决定客户的需求(假设企业有能力满足客户的需求),二是设计和执行可以满足客户需求的方案。这个过程可以相对的简单(如理发),或是非常复查的(一个新的石油精炼厂),在复查的环境下,需要大量的信息交换,IS/IT可以帮助企业提高信息交换的效率,减少时间的浪费,并提高信息交换的准确性。这样,企业的价值链就体现在:快速反应客户需求,以及个性化“一对一服务”上。

  4.1.3.2价值网络

  价值网络[34]是指买家和卖家之间提供交换和中介的业务,它们会在买家和卖家之间建立关系。它们通过运用“每个人都是客户”的企业网络来从买家和卖家,或从其中某一方中获取收益。英国的邮政公司就是一个典型的例子,它是政府服务邮寄的机构,它的包裹和信件邮寄服务及柜台服务都是可以采用价值网络进行分析的。这些服务不仅包括接线业务,还包括税收收集、合同管理、系统整合、信息来源等等。只要能为一个客户或是一个细分市场客户增加附加价值就行。很多新的网络服务提供商(ISP)电缆和媒介公司、电信运营商,还有那些财政服务和投资业务公司(例如共享贸易)等,都是可以采用价值网络分析的。

  这些公司的基本活动包括基础框架的构建和维护活动,它们根据这些活动,提供生产能力和通路,迎合不同买卖关系需求的服务,以及对买卖双方进行促销,然后通过交易利益来收回能力维护成本。


  对于任何模型,关于客户需求以及如何满足该需求的信息,都必须在组织中顺利流通。每一项活动管理得当与否,决定了组织能否通过最有效方式来分配其资源,并尽可能地扩大其客户满意度,让客户成为忠诚客户。无论一个部门采取任何措施,产业链中的其他部分都能感知得到,并且它们会采取相应的措施,或将在响应需求过程中碰到的问题通知给其他活动部门。产业链可以通过这些活动不断地达到平衡。

  4.1.3.3 A公司的价值商店

  A公司是广告公司,所以,我们用公司的价值商店结构中来分析公司的价值链主要分布在哪儿?

  1.目标客户

  我们知道A公司的目标客户群锁定在以前台湾服务过的跨国公司,例如:Microsoft、Cisco、AutoDesk、Bose;及台湾在大陆的大型公司或特色公司,例如:美齐科技、技嘉、斗牛士。

  2.设计创意

  由于目标客户的特殊性,他们在设计创意方面会有特别要求的地方,这就需要A公司的创意部门要有绝对的实力,以满足客户苛刻的创意要求。同时,提升自己的客户要求。

  3.客户服务

  跨国公司及一些大的台湾企业在服务方面要求高。例如:快速反应,品牌服务。由于,客户做事的方式方法比较成熟,相对来说需要A公司的客户服务人员对每一位客户做好跟踪服务,以满足客户需求与期望,保持客户的忠诚度。

  4.资源配置

  对客户的需求,A公司不可能什么都能满足,所以,除了要对公司内部的资源进行有效配置外,还得联合外部资源,与利益相关方的资源进行配置。例如:A公司跟奥美二十一世纪公关顾问股份有限公司形成战略联盟,有效进行资源配置。

  5.营销能力

  在竞争日益的环境下,广告公司现在不单单是只为企业出广告提案及广告效果,而是要提升相关人员需要营销的眼光,从客户营销的角度来进行全面广告整合营销解决方案,同时需要用网络的速度来审视和考察广告的效率与效果。

  所以,我们要从上述五个方面来进行考虑,提升A公司可持续竞争力。

  4.2 价值链分析A公司的可持续竞争力

  企业的竞争优势是企业在不确定的环境下追求目标的战略过程中形成的卓越能力,体现为企业创造了对某种稀缺性资源的不可模仿的组合方式。或者通俗地讲,是用一种其他企业无法模仿的方式组合企业的资源,从而创造有吸引力的独特产品或服务或高效的独特经营运作方式。是一种独特的“做事的方法”,是一种创造差别化的能力。差别化可以表现为特异效率、产品或服务中的特异价值、特异反应性的顾客关系。在当时刚进入中国大陆的时候,A公司主要从以下几方面来构建自己的可持续竞争优势:正确把握A所在的广告行业发展趋势和广告主需求,构建良好的A公司的组织文化,做出适当的组织结构设计,加强A公司人力资源管理。

  4.2.1正确把握A所在的广告行业发展趋势和广告主需求

  我们已经知道A公司的价值链上最重要的一环是目标客户,而A公司的客户群锁定在以前台湾服务过的跨国公司及台湾在大陆的大型公司或特色公司。这时,A公司必须对全球及中国大陆的广告行业的发展趋势做出正确判断,这样有利于自己知道A公司在行业中处于什么位置?技术水平是否跟国际接轨?创意水平是否是行业中的突出等等?正确把握广告主的需求,有利于利用A公司有效的资源配置最有效的利润。

  在多变的市场环境中,目标客户同样也需要快速多变的理念与创意来满足最终消费者的需求[35]。所以,我们转变自己的思想,采取客户整合营销的思想,从品牌战略上趋同于成熟的品牌客户,从创造品牌的角度整合相关资源,以品牌顾问的形式协同需要创造品牌的客户,提升自己的品牌价值,提高整个团队或整个利益相关方的价值认同,最终保持客户的忠诚度。如果不能从发展趋势上知道客户的需求,这样就会使有些客户在以后的工作中会失去。加强与目标客户和潜在客户的交流,知道他们的将来的发展方向或有价值的地方,为他们提供顾问咨询式服务,让双方在思想上达成认同,为以后进一步工作奠定基础[37]。在与现实的目标客户交流中,我们要尽可能进一步深挖目标需求,这个需求可能A公司不能完成,但是,A公司可能合理地配置外部资源就可以解决。由于目标客户处在A公司价值链的利润源头,故正确把握广告行业的发展趋势和广告主的需求,是A公司工作的重点所在。

  站在客户的角度去思考问题,转变思维模式,在工作中无形地建立面向客户的思想,构建获取可持续发展竞争优势的利润源泉基础。

  4.2.2构建良好的A公司的组织文化

  建立自己组织的文化,是企业获取可持续竞争力所在。A公司的理念与文化的最终体现是:“思者无极,行者无疆”。公司以原点出发,满载热忱与理想,给客户的永远是最佳的服务,最好的品质,最适合的创意。拥有独树一帜的设计风格和成熟丰富的市场运作经验;拥有一群积极具有责任心的团队,勤奋努力的员工,坚持始终陪伴客户直至达成任务的最后一刻。

  好的企业组织文化,给企业中的人带来思想的愉悦与精神上的享受,快乐地工作着。我们知道,文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心,凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理。同时,它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化[36]。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面,因此构建企业文化对于管理者来说很重要,它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间,从而引导全体员工主动去实现企业目标,促进企业持续发展。据有关研究表明:企业文化对企业长期经营业绩有重大作用,百年企业是要通过文化来延续。

  A公司迄今经过20来年的发展,充分认识到企业组织文化对构建企业的可持续发展竞争优势有着不可忽略的重要作用。

  企业文化为A公司价值链中的设计创意,提供了思维的空间和平台,同样为企业赢得可持续发展的竞争优势。

  4.2.3做出适当的组织结构设计

  为什么在广告公司鼓励合作,不鼓励竞争?研究显示,在合作关系下,人们充分分享信息,认同彼此对前景的看法,有效地沟通与相互影响,开放地讨论相反的意见,交换资源,互相协助、支持,认同最优的解决方案,这有助于合作者完成任务,减轻压力,增加彼此间的吸引力和相互信任,更好更快地实现共同目标的完成。而竞争性的期望会使人们将自己的利益提高建立在他人利益损失的基础之上,甚至相互干扰。互不信任的气氛阻碍资讯、资源的交流,沟通不畅,回避了直接的交流。而当讨论无法回避时,彼此会隐瞒真实的立常,这种相互作用会增加压力,降低士气,破坏组织的生命力。

  灵活的组织构架设计,以满足不同的客户或员工需求,在企业文化的指导下,发挥组织构架的优势,整合资源,使各个方面的责权利各有所属。我们知道A公司采用矩阵式组织构架模式,一方面由项目经理领导,另一方面由职能领导。项目经理的职责是确定做什么(工作内容、何时完成、进度计划)、多少费用(预算)等问题,以实现项目目标、使客户满意。而部门经理的职责是决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务,并确定每项任务由谁负责。组织结构中每个职能经理要在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员。同时他有责任确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内,按照项目的质量及技术要求准时完成。部门经理一定要对他部门内人员的工作任务保持监控,并根据各个项目情况的变化,如进度拖延或客户要求作出变化等,进行重新配置。

  灵活的组织构架为保证A公司价值链上的客户服务和资源配置发挥了自己特殊的作用,同样为企业赢得可持续发展的竞争优势。

  4.2.4加强A公司人力资源管理

  我们都知道人才是企业的根本,而对于A公司来说需要国际化技术与国际化视角的人才,同时随着企业竞争的加剧,对人才的要求更高,无论是从专业知识,还是从学习能力,以及横向领域的知晓程度,现在都需要加强。

  现在广告公司的竞争,不只是从简单的广告设计与代理方面竞争,而是看广告公司横向整合能力怎么样,也就是整个广告产品整合营销能力怎么样。这就要求人才不仅具备基本的广告业务能力,还需要市场营销能力,在网络数字化的今天明天,可能还需要IT网络方面的能力。

  由于A公司的目标客户群锁定在以前台湾服务过的跨国公司及台湾在大陆的大型公司或特色公司,而这些目标群里的客户很大部分是IT企业,所以A公司现在需要的人才基本是综合性人才,既懂基本的广告业务,又懂IT知识,同时还需要知道市场营销的概念以协同客户,从客户的角度来整合自己的资源,为双方创造期望的效益,同时保持客户的忠诚度。

  优良的客户是广告公司的资产,优秀的员工同样是公司的资产和竞争力的体现。任何战略的实施需要人力资源支持[37]。

  在当今经济和科学飞速发展,竞争日益加剧的环境下,依靠个人奋斗的个人英雄主义时代已一去不复返,光靠管理者的个人努力而没有员工的积极参与,只有提高员工个人的能力而没有有效的团队协作是没有生命力的,要想获得成功,就应充分利用人力资源,形成强大的团队合力。广告公司的经营特点决定了完成一件伟大的广告作品,需要组织集体的智慧。而对于本土广告公司来说,规模小,作业程序不规范,专业化水平不高,整体竞争优势不明显,迫切需要培养一种团队工作意识,要求员工善于与别人合作,与别人共享信息,坦然面对众人之间的差异,还要把个人利益升华为团队的利益。

  人才的培养与激励,团队的建设与领导等,为A公司价值链上的营销能力提供了保证,同样为企业赢得可持续发展的竞争优势。

  在A公司价值链上的各部分来说,我们都很清楚,但是如何能让他们彼此不孤立呢?这就需要企业的流程来解决。

  4.3 A公司流程改造前的描述

  对于广告公司而言,流程工作就是全面的监控工作进度,保证时间和质量,将工作有计划的顺利进行,并了解一切所产生的成本。流程,规范了工作的方式,监控了工作的进度,保证了出品的质量。

  流程扮演的角色与业务人员在客户与代理商之间一样,是协调创作部、制作部与业务部的纽带,使各项工作在规定的期限内顺利进行。我们必须了解广告公司的部门设置和相关职责。

  4.3.1 A公司的部门设置和职能

  A公司的部门设置,由主要的客户部、创作部、市场部、媒介部及其他部门,例如:流程部、财务部,行政人事部门等组成。

  客户部,也称为营业部或业务部,主要有以下工作:协调公司各部门的运作与关系;协调公司与客户的关系;策划和客户一起制定广告的方向;为策划部提供策略建议;管理好每一个客户的利润评估、利润目标、公司成本、收款。

  创作部,也叫策略部、设计部、创意部等。广告活动中最终形成的产品(广告作品),是在这里创作的。广告创作是由一个团队完成的,这个团队往往被设置成一个个工作小组,通常由策略、文案、设计和AE组成,创作人员的分工不是一成不是一成不变的,文案和设计通常会互相激发出优秀的广告作品。

  市场部,主要收集与分析市场资料;研究消费者行为;市场模拟测试;协助广告主的市场调查;与客户部和创作部密切配合,提供详尽的市场背景资料和分析结论。

  媒介部,让广告主的广告尽可能多的和目标群众产生接触,而且还要尽可能少的花广告主的钱。媒介部的职能分为:媒介评估,媒介选择,媒介购买。

  流程部,流程人员了解广告流程的所有环节,以及完成每一环节所需的时间,他们具有耐心和敏捷的反应,可以同时追踪多个进行中的广告项目。指挥公司内外和不同部门间的工作进出,让广告流程的每一环节都有相关人员的核准,保证按时交件,监督每一环节都符合计划的需要。和公司内部的创作人员有效沟通,知道运用技巧让他们按时交稿。AE往往兼任流程人员的工作。

  4.3.2 A公司的整体运作流程

  下面我们以一次整体广告活动为例,了解一下A公司的运作流程。

  1.客户传达会

  内容:客户向A公司传达广告任务,包括行销和广告目的,市场和产品资料等,协助广告公司快速进入状况;

  参加人员:公司高层和客户部、创作部、市调部的相关人员; 市调部的相关人员;

  流程交接:由客户部负责会议记录,形成客户简报,并发至公司高层审阅。

  2.项目说明会

  内容:广告公司内部传达和明确广告任务,包括资料检查、工作安排、时间进度等。

  参加人员:公司高层和客户部、创作部、市调部的相关人员。

  流程交接:由客户部负责项目时间进度表、市调工作单和策划工作单、由流程部负责下发各部门,并负责督促按时完成。

  3.创作研讨会

  内容:项目AE组织相关人员讨论,客户总监提出指导性看法,进行策略思考分工;如果是竞标,还需要在此阶段就做出基于策略的广告表现;策略的广告表现。

  参加人员:客户部、市调部、创作部的相 关人员。

  流程交接:由客户部负责形成策略方案,由流程部负责督促按时完成。

  4.内部提案会

  内容:广告公司的内部模拟提案,目的是检验策略发展的成果,找出问题,确保策略的精准和可行性。

  参加人员:公司高层和客户部、创作部、市调部、媒介部的相关人员;必要时由策略审核委员会进行内提的评判,决定策略的核心部分。

  流程交接:由客户部负责完善策划方案、形成创意简报,由相关总监审阅签字,发至创作部。

  5.创意发展

  内容:根据策略发展相关创意表现,具体流程见平面或CF的“创意流程”。

  参加人员:创作部、客户部相关人员。

  流程交接:创作部向客户部提交作品,由流程部负责督促按时完成。

  6.创意审核会

  内容:正式提案前的作品审核,由创意总监、客户总监(或项目负责人)、有时也包括客户方的驻地代表对作品进行审核,项目负责人或客户驻地代表可提出修改意见,和创意总监协同完善作品。

  参加人员:创作部、客户部相关人员。

  流程交接:需要修改作品时,客户部要下发修改工作单;客户部在文字校对后填作品签收单(或在创意工作单的签收栏签字),由流程部负责下发修改单并督促创作部按时完成。

  7.正式提案

  内容:策略和创意表现的整体提案。

  参加人员:客户和广告公司的高层,创作部、客户部相关人员。

  流程交接:客户部在提案会上做会议记录,作为修改或完善的依据。

  8.完善正稿

  内容:根据客户的要求决定此流程的必要性。

  参加人员:客户部、市调部、创作部相关人员。

  流程交接:客户部下测试工作单;在公司高层审核后向客户提交测试结果。

  9.创意表执行

  内容:平面广告表现的正式执行(见“平面广告执行流程”)。

  参加人员:创作部、客户部、平面制管部或影视制作部相关人员。

  流程交接:由流程部督促制作工作单的按时完成;由客户总监审核与第三方的制作合同;客户部对制作成品在审核后填签收单。

  


  4.3.3 A公司的几种核心制度

  除了以上的工作流程,我们还有必要了解一下在A公司被广泛运用的几种核心运作制度,这里我们主要说三种制度,即项目组制度、工单制度和例会制度。

  1.项目组制度

  A公司同时有几个长期全面服务的客户时,项目小组制度就成为一种科学有效的服务方式;A公司可根据全面服务品牌的数量决定项目组的多少,往往一个项目组里有1-2个固定品牌;一个项目组就等于一个小型的广告公司,项目总监就是组里的CEO。

  项目组的成本和利润是单独核算的,项目组可以是广告公司内的小公司,也可以外派的形式出现,成为驻外机构;在重大的品牌策略上,项目组仍然受公司策略委员会的监控;项目组的运作流程和公司整体的运作流程一样。


  2.工作单制度

  每一个人都须遵守一个原则,“没有工作单,不要开始工作。这并非要每一个人都成为会影响行事的障碍。而是因为这是确定广告公司不会枉费金钱的唯一方法。“没有工作单,不要开始工作。”一般来说要遵循下面的原则:

  1)每项业务须立项行文,成立项目小组,确定小组负责人。

  2)总监之间,部门之间,总监与部门之间的工作须以工单形式传达,坚决杜绝口头转述。

  3)工单发放后,需保留存档,并建立个人工作档案。

  4)同一业务有两位或以上工作人员执行时,当客户选定某一方案,客户部将在工单备注栏中注明实际情况。

  5)业务完成时间一旦确定下来,没有特殊情况,决不更改,如遇特殊情况,必须由部门主管与客户部主管共同认可后,方可更改。

  6)一旦超出业务完成时间,工作人员需将具体事由填写清楚,并转交行政总监处理。

  7)各部门及员工不可在无工单情况下进行操作。

  8)各部门及员工在无工单情况下必须拒绝操作。

  3.例会制度

  我们都知道做广告的人大都不喜欢开会,但是有些会是必须要开的,比如:项目例会、客户例会、部门例会。例会会有以下好处:

  例会可以了解项目的执行情况;

  例会方便创作人员的沟通和步调一致;

  例会可以督促项目的顺利实施;

  例会可以及时发现问题分析问题解决问题;

  例会可以和客户联络感情;

  例会可以让客户感受到你一直在关注着他并在为他服务;

  4.4 小 结

  本章主要是基于企业价值链分析企业的业务流程,我们首先对价值链的概念与含义,以及用价值链分析的目的和意义等做出了详细的说明,特别是给出了不同行业的价值链模型。

  通过适用广告行业的价值链模型,价值网络,分析出A公司发展可持续竞争力的目标所在,主要体现在以下几方面:正确把握企业所在行业的发展趋势和客户需求;构建良好的组织文化;做出适当的组织结构设计;加强人力资源管理;统一财务管理平台。

  最后描述了A公司流程改造前的状况,例如:公司部门设置和职能的描述,公司整体的运作流程,以及公司的几种核心制度。

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