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立即行动起来,不要慌乱!

书评人:戴绪霖 2009-04-14 18:11 赞[1] 收藏

感谢世界经理人让我试读领导力大师、哈佛商学院终身教授约翰·科特(John P. Kotter)的新书《紧迫感》,学习如何在危机中变革

一切始于紧迫感

 一切始于紧迫感。紧迫感,是企业变革的核心与关键。这是科特在《紧迫感——在危机中变革》一书提出的基本观点,而此书的基本逻辑是,企业变革的核心力量在于建立员工的紧迫感,而非危机感,因为前者面向的是一个良好的愿景,由决心带领,是积极主动的,而后者,只会让员工陷入不安和焦虑,在一系列狂乱的行为中,看似忙忙碌碌的行为背后实则没有多少作为。

科特认为,如果没有紧迫感,企业要么置外部环境于罔顾,只会内视,既看不到外在的机遇,也无法发现潜在的危机,只会原地踏步或逆水行舟;要么就是被盲目的焦虑感所控制,瞎闯瞎撞,行动中不会有真正的创新战略,也没有执行力。科特强调,任何企业试图进行变革的努力,无论其规模如何,如果一开始没有足够强烈的紧迫感,没有尽可能少的自满情绪,一切事情都会变得举步维艰、困难重重。

科特提出人的三种常见状态包括:自满紧迫感虚假紧迫感。而自满虚假紧迫感都是紧迫感的敌人。

自满的结果必然是安于现状,而虚假紧迫感带来的往往是狂乱而无意义的行为——这是现实中最常见也最易于被忽视的破坏力

着力批判“虚假紧迫感”

     虚假紧迫感正是科特着力批判的。科特认为,被虚假紧迫感驱使,可能让人显得非常繁忙,一天到晚在开会、写报告,而这种行为是来自于焦虑感,焦虑让人觉得如果不这么忙着做事情可能会有麻烦、有危险,长此以往,并没有得到预期的效果,而人的身心都陷入疲乏。科特认为焦虑的员工在不停的会议与项目中反复努力挣扎,最终筋疲力尽,这不过是一种虚假紧迫感罢了。

在这里我相信很多基层员工都有这样的经历。笔者曾经就职的一个公司,老总判断员工的忠诚度甚至经常直接就从员工走路的步伐中得出。显而易见,这样的公司职工看上去都很累,但实际没什么效果,反而无谓的增加了不少成本。

所以报纸电视天天在说我们企业如何困难,如何过冬,老总紧张,天天象热窝上的蚂蚁一样,不能说是真正的危机感。当我们讲企业的紧迫感,事实上是在说员工的紧迫感,整个组织能够化为有效行动的紧迫感,是在说一家公司的文化是不是在变革。从这种角度看,寒冬期企业老总也许急迫,社会也许急迫,但员工却未必紧迫,整个组织未必做好了变革的准备。

一个企业要想真正对危机形成紧迫感,或者说所谓的紧迫感并不是应对危机的一种状态,而是一种应对危机的集体行动,是针对目标与结果的集体行动。

 真正的紧迫感是把注意力放在怎样赢上,就是一种决心,把不太重要的事情让别人做,领导者进行更多的授权,这样能够把注意力和生产力放在最重要的事情上。科特说。

科特指出,有紧迫感的人总是有一种察觉——他知道我在帮我的公司做一些非常有意义的事情,我做的这些事情能够帮助公司取得胜利,而这种感觉是不会让人觉得筋疲力尽

警惕“NoNo族”

约翰·科特提出的一个词叫“NoNo”——这是对那些拥有既得利益的聪明人的概括,因为他们总要你拿出百分之百的证据,否则就会发动一场对你说“NO”的群众运动,或者他们会在你行动的时候,提出各种合理化建议,让你发现自己有多少不合理,然后放弃行动!

《紧迫感》指出,所有的组织里至少都有一位‘NoNo’”科特认为,这种人非常犹豫,并且极不愿意进行变革。事实上,这种人有可能是非常聪明的,所以他会去破坏或者去停止别人创造这种紧迫感的努力,而且他们总是非常擅长使其他人维持自满的情绪,或者是使得其他人产生焦虑的情绪,在真正发现危险并打算采取行动的人看来,他们往往就像阻碍进步的难以逾越的路障。科特说。

如何对付他们?约翰·科特提出了对付NoNo族的三个有效方法。第一个是主动分散这些挑拨离间者的注意力,以免他们制造麻烦。第二个是把他们赶出组织。第三个是把他们的行为公之于众,利用现成的社会力量压制或制止。

但我觉得正如约翰·科特自己承认的那样,对完美的追求,其实根植于我们每一个人的骨子中。我们每个人或多或少都有“NoNo族基因,既然如此,这种时候解决的根本办法可能要由外而内”——这也是约翰·科特提出的紧迫感策略之一。也就是说,如果要想安内,首要的是建立一个外在的参考系,然后触发员工或者企业组织性的对比与反省。比如,无论你在那儿谈多少客户第一,都不如建立一个客户满意度或者忠诚度数据反馈体系。

让紧迫感成为一种文化基因

如何永远保持紧迫感,成功到未来,就是不能将紧迫感仅仅看成一种临时手段,必须采取“保鲜”措施。

紧迫感是一种心态,投资紧迫感,就是投资紧迫的文化,就是投资行动的团队,就是投资业绩。这就是我为什么要强烈推荐这本书的目的。

但任何一种状态在执行过程中都可能变形,转化成其他状态。而只有让该种状态变为一种自觉,一种象基因传接样的东西,就必须让其融入自己的血液,成为一种文化。利用一切现有管理机制,如提拔机制、薪酬机制、正式的组织程序等,保证新行动不受短期业务的压力干扰,因为后者会是你仓促行事,损害你的长期利益。永远小心维护新文化,比如将头号改革支持者提拔到总部等,长此以往,新行为就会扎下根来。

立即行动起来

最后想用另一个书评作者的结尾结束本文,一本好书、一篇好文章给人留下的应该不仅仅是一篇篇的读后感,那么,开始行动吧,不管你是总裁、中层领导或者是一名普通员工,让我们开始为我们所在的企业建立紧迫感吧!”

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紧迫感——在危机中变革

作者:[美]约翰•科特 著

出版社:中信出版社

出版时间:2009-03-01

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