我跟三星公司的渊源始于20世纪90年代。那时我在台湾惠普任职，被派到惠普与三星合资成立的三星惠普（SHP）学习大客户管理。期间有机会参观三星公司总部。1991年我从台湾调任中国惠普计算机系统事业部，而三星公司也于1992年在中国建立了第一家生产基地。作为合作伙伴，惠普与三星有很多业务往来，我目睹了三星在中国不断壮大的过程。近几年，以智能手机为代表的多种消费电子产品占据了中国市场份额的主要地位。越来越多的中国企业开始把三星作为最重要的竞争对手，关注、研究，甚至学习。此时宏文这本大作《三星的逻辑：只有第一才能生存》在中国大陆的出版，可以帮助我们更好更全面地了解这家在亚洲甚至全球最受关注的公司。
我认识宏文起源于他所写的《竞争力的探求：IC设计、高科技产业实战策略与观察》。在这本书中，他精辟地分析、总结了IC产业发展的要素。那是2007年，当时我刚离开中国惠普加入IC电子产业，这本书让我获益匪浅。
2012年我自己创业，在北京成立致行教育科技有限公司，致力于为企业提升经营管理绩效的事业。因缘际会，此时宏文撰写的本书正计划在大陆出版，这本书详尽描述三星发展的历程，同时解读三星与西方企业不同的成功密码，对同处在东方文化氛围中的企业，极具参考价值。
在研究一家企业时，很多时候关注的是企业的战略和管理。而实际上，隐藏在其背后更深层次的驱动力，往往是“人”的因素。这里“人”的因素，既包含了企业家本身的“特质”，也包含了一家企业对人才选择和人才培养的操作方式。
企业的战略是一个不断选择的结果，在这个选择的过程中，企业家本人的价值观、个性、教育背景、成长经历等都会起到关键的作用。换句话说，企业家的“特质”会决定一个企业的“命脉”。
三星发展到今天，所形成的多元化产业、竞争导向、人才第一、注重优质产品及市场情报的企业战略，就跟它前后两代掌门人李秉喆和李健熙的个性及经历有很大关系。李秉喆从小涉猎广泛，热衷思考，四处求学，视野开阔，同时严格的家教又教育他“凡事不要操之过急”和“事必规正”的道理。这让创业过程中的李秉喆一方面不断扩充业务范围，降低业务风险，一方面遇事深思熟虑，讲究信誉，使三星得以不断发展。而由他破格选出的接班人李健熙，在个性行事上几乎是他父亲的翻版。一方面内敛深思，喜好钻研，一方面又是运动狂人，爱好涉及电影、汽车、摔角、骑马、高尔夫等。在他领导的“第二次创业及变革”中，三星继续向着“多元化、争第一”的方向发展。
在此背景下，三星的人才培养体系更注重“精英”的培养。李健熙的“一个天才可以养活十万人”，“集合十名围棋一级棋手的力量，也无法战胜一名围棋一段高手”的人才论，让三星不惜投资大量资源吸引和培养核心人才，再加上三星所倡导的“鲶鱼理论：一种严酷的内部竞争文化”，造就出一批核心业务管理团队，让三星得以发挥多元化产业战略的特性，在各个领域都取得优势。同时企业又通过统一语言、统一礼仪、竞争机制等在内部强化执行力和勇争第一的企业文化。
战略可以学习甚至抄袭，但让战略落地的执行力几乎无法复制。三星之所以强大，固然与它正确的经营战略有关，但“强人领导，精英人才”再加上韩国政府的支持，我认为这是三星能够在七十多年的时间内，超越亚洲多数历史比它悠久的企业，取得成功的关键因素。
但从企业永续经营的观点，这种文化也有商榷的余地。下一个家族继任者是否还能延续李秉喆和李健熙的“个人特质”。如果不能，公司的方向和战略在面临市场变化时会做出怎样的调整，公司的执行力是否将因此产生变化？同时三星的企业文化带有很强的自我性和排他性。这体现在对内将员工生活和工作场所全部集中的“复合化”理念和对竞争对手先学习、再击败的“亲敌理论”，以及对供应商一旦可以自主生产就抛弃的“产能调节理论”。长期伙伴关系及多赢似乎不在三星的价值体系内，再加上三星最近几年爆发的丑闻和官司，三星文化中“以人为重”的要素会不会有一天变成企业持续发展的障碍，也只有等待时间去验证了。