99%的销售指标都用错了:破解销售管理的密码
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  曾几何时,干销售是件多么简单而愉快的事情,大家觉得只要做

  好 3S——选人(Selection)、制定策略(Strategy)、传授技能(Skill),

  就能获得喜人的销售业绩。

  选人:招聘真正具有潜力的销售人员。

  制定策略:帮助他们针对每个客户制订缜密、可行且独到的销售

  计划。

  传授技能:教给他们如何做好销售拜访。

  只要你把上面三件事做对了,你就能打造一支高效的销售团队。

  2010 年我去欧洲参加会议,有人问我 3S 是否还适用于今天越来越

  复杂的销售环境。我回答说:“是的,选人、制定策略、传授技能依然

  能引导销售取得成功。”好的人才就像金子一样稀缺,如果你能找到最

  好的人,自然就能成为赢家。策略和技能永远都是成功的基础,尽管

  这些年来,策略和技能变得比以前复杂了,但重要性毋庸置疑。听了

  我的回答,那人皱了下眉头,我知道这样的答案让她感到失望了。现

  在,我非常希望她能看看这本书,因为我非常想让她知道,她那紧锁

  双眉的反应让我又仔细思考了她问的问题。3S 依然是决定销售成功的

  秘钥吗?近年来,在销售领域的变革过程中是否已经产生了新的、更

  重要的成功要素呢?

  我不想低估选人、制定策略和传授技能的重要性,显然它们依然

  是销售组织迈向成功的必要条件。但越来越明确的是,它们已经不再

  是充分条件。最近几年,在我服务的销售团队中,很多企业拥有很好

  的产品、优秀的销售人员、合理的客户计划以及比竞争对手更高明的

  销售技能。如果根据 3S 原则,他们理应表现得更加抢眼,但却在和对

  手的竞争中丧失了市场份额。怎么会这样?他们的竞争对手究竟做了

  什么使他们更成功呢?有些时候,这个结果跟销售团队无关。竞争对

  手拥有更具竞争力的价格和市场策略,他们的企业文化更具活力,他

  们占有渠道优势。而且让我不愿意看到的是,越来越多优秀的 3S 型销

  售团队在市场上屡遭败绩。

  这个问题不断困扰着我,让我夜不能寐,于是我倾注了大量的精

  力来研究这些案例。特别是,我是销售技能和销售策略领域的专家,

  挑战自己成功的基础并不是一件容易的事。经过一番痛苦思索之后,

  我最后得出了结论。如果一定要让我选出在新的销售环境中三个成功

  的要素,我会选择 3M,即管理(Management)、衡量指标(Metrics)

  及方法论(Methodology)。

  管理:特别是一线销售经理的指导管控。

  衡量指标:超越我们通常所说的基于销售活动的衡量指标。

  方法论:成体系的、被遵守的销售方法。

  让我们一个一个地来深入探讨在不久的将来助力销售成功的关键

  要素。在这里,我首先要指出这本书恰恰就是关于 3M——管理、衡量

  指标、方法论的。

  管理

  在我不算短的职业生涯中,曾服务于五十多个销售团队,希望帮

  他们提高销售业绩。在此可以负责任地说,那些拥有优质潜力一线经

  理的销售团队,即使他们的销售人员有些平庸,我通常也能帮他们走

  出低绩效的泥潭。但如果情况相反,一线经理资质不良,就算销售人

  员水平尚可,我也很难有所作为。无论付出多少努力,怎么重组团队,

  开展多少培训,都不会有多大起色。在过去十年里,如果有公司想请

  我去帮助销售团队扭转不良业绩,我问的第一个问题永远都是关于一

  线销售经理的能力和潜力,因此古老的 3S 定律中的“选人”原则依然

  是关键要素。但是企业必须着眼于未来去竞争,在日趋复杂的商业环

  境中,选择好的一线销售经理比选择好的销售人员更加重要。

  但是解决销售管控的问题并不能仅仅停留在选拔人才方面。尽管

  许多聪明的、具有潜力的、雄心勃勃的销售经理,愿意去做对的事,

  但却苦于没有人能告诉他们到底该怎么做才算正确。他们不能指望公

  司里的那些老前辈,因为他们的经验都来自于那个追求“战术简单,

  行动迅速”的旧世界。不幸的是,那些很多观念过时的高级经理要求

  自己下属做的正是他们认为正确的,而显然已经过时的事。这些新销

  售经理们又该从哪里得到建议呢?如果他们是销售人员,市场上有超

  过 5 000 本图书告诉他们该如何卖东西。不过历史上无数从成功销售沦

  落为失去方向的销售经理的悲剧已经证明,销售和销售管理是完全不

  同的两回事。所以销售经理去读那些传授该怎么卖东西的书有什么用

  呢?据我观察,关于销售管理的书不超过 100 本,而且其中近一半已

  经绝版了。更糟糕的是,这些书很多都是关于如何进行人员管理,只

  不过是在通用的“经理”这个词前面加了个销售而已。而专门针对销

  售管理的好书凤毛麟角,这也正是我鼓励杰森创作这本《99% 的销售

  指标都用错了》的原因。这本书中提供了非常具有针对性和实操性的

  适应新时代销售管理的方法。

  这些具体的方法包括什么呢?让我来举几个例子。它告诉了你

  CRM(客户关系管理)系统能做什么,更重要的是它还告诉了你 CRM

  系统不能做什么;它非常清晰地说明了如何一步步把销售活动和业务

  结果关联起来,并提供了很多实用的工具,可以帮助销售经理在因销

  售复性而所带来的洪水猛兽般的管理问题中跋山涉水,一路前行。这

  些都是非常重要和实用的内容,销售经理们一定会喜欢这本书所给出

  的建议的。

  衡量指标

  我的客户经常问我:“什么是销售经理最需要了解的东西?”“衡

  量指标。”我的答案每次都是一样的。恐怕在销售管理活动中最被大家

  误解的就是“衡量指标”了。两百多年前,伟大的科学家卡尔文男爵

  (Lord Kelvin)就说过:“如果你没法衡量一样东西,没法用可以量化

  的方式来表达它,那就说明你对这类事物的理解就还不够扎实。”这就

  是“指标”之所以重要的原因。任何一件事物,如果你无法衡量,就

  无法改进。销售指标可以帮助我们去衡量、了解、控制和改善销售组

  织的绩效。但对销售经理来说,“衡量指标”通常又意味着什么呢?这

  个词很有可能会和销售活动管理联系起来,比如每天客户的访问数量、

  拜访报告、对每个销售任务的追踪以及利润率等。这些都是过往陈旧

  的“衡量指标”。本书极具说服力地挑战了那些经典的衡量指标。在今

  天的商业环境下,它们不但不够准确,而且可能给销售组织带来困扰。

  杰森、米歇尔及其同事们与销售教育协会一起,通过问卷调查的

  形式找到了被销售组织使用的 306 个“衡量指标”。你怎么能在这 306

  个自主选择中,拨云见日而非一叶障目呢?本书就是来回答这个问题

  的,即如何得到正确的“衡量指标”,如何选择它们,如何测试它们,

  如何使用它们去运营一个高效的销售组织。好了,关于“衡量指标”,

  我在这里就不赘述了,免得破坏了杰森所讲述的结构。不过,我还是

  想强烈推荐销售经理们多花些时间好好了解下“衡量指标”的重要作

  用。这本书绝对是一个不错的选择。未来还会有更多关于销售管理衡

  量指标的令人兴奋的发展。比如 GE 公司已经在实验把六个西格玛和对

  “衡量指标”的掌握变成管理人员最基础的技能等,让我们拭目以待。

  方法论

  支撑销售成功的三根柱子的最后一个 M 是方法论。我选择这个

  词是因为它的范围足以涵盖那些可以帮助销售人员签单和预测销售的

  办法、工具和技巧。最常见的两种销售方法论分别是销售流程(也叫

  “销售管道”“销售漏斗”、)和 CRM 系统。销售流程是把销售周期分解

  成几个步骤,然后跟踪每个销售机会的进展情况。每个步骤都有一些

  相应的销售活动和衡量标准,完成了才能进入下一步。这样,销售预

  测就能变得更加准确。针对那些重要的销售机会,销售经理也可以在

  需要的时候进行诊断干预。这已经变成了销售最基本的要求。今天每

  个组织都会有些方法论去组织他们的销售活动并将其体系化。很多公

  司花了几十亿美元投资到销售流程和 CRM 系统,但通常收效甚微。造

  成如此结果的一部分原因是因为软件公司对 CRM 的作用夸大其词了。

  但购买系统的公司也必须对此负责。他们幼稚地希望系统能一劳永逸

  地帮他们解决大部分问题,他们没有预计到推动销售方法论的难度和

  所需要付出的工作量有多大。

  我讲这些,是想解释为什么使用销售方法论的经理会对它抱有怀

  疑。但遗憾的是,在今天的商业世界里,销售团队的成功更多的是依

  赖于好的销售方法论。我认为《99% 的销售指标都用错了》对销售管

  理最大的贡献就是它对销售方法论提出了非常认真和平衡的看法。它

  既没有对 CRM 无条件地追捧,也没有因为存在那些糟糕流程的受害者

  就毫无根据地批评指责。这样客观平衡的观点是非常难得的。

  所以我诚挚地建议你读读这本书。它会给你关于了解支撑新销售

  的三个支柱——管理、衡量指标、方法论的实用的帮助。祝你们能把

  这些想法成功运用到你们的销售管理之中。

  尼尔 • 雷克汉姆

  SPIN 销售模式创始人

  全球著名销售大师
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