人人都是首席质量官
(质量意识为什么重要)
  定义了质量,我们再谈谈质量意识。质量意识是公司文化的一部分,也是一种思维模式,它附着在我们所做的每一件事情上面。质量文化反映了公司从上到下的核心价值观和行为,当然也就决定了它怎么设计制造产品和服务。顾客或消费者虽然看不到公司的内部运作,但从其产品或体验到的服务上可以精确地感受到这家公司对质量重视的程度。

  质量意识的重要性可以借由富士康集团郭台铭总裁对质量的两句名言来说明。第一句是从客户的角度,第二句是从公司的内部角度。前者影响企业的发展和竞争力,后者则攸关企业的生死存亡。

  第一句:“品质是什么——就是客户愿意用两倍的价格来向你买,而且还很高兴。”

  这句话有两层意思。首先,它告诉你质量不是老板决定的,而是客户决定的。其次,质量好是可以多赚钱的。可惜大部分的企业家不理解这个道理,都认为把质量做好需要花很多成本,甚至有的公司最高质量决策者,常常在有质量风险的情况下,任意修改质量标准,以顺利出货。

  我当年加入丰田汽车(Toyota)北美总部,第一份工作是担任丰田全球最大汽车组装厂的质量负责人,生产包括最畅销的凯美瑞(Camry)在内的三款轿车。两条生产线,一年产出超过40万辆汽车,其中凯美瑞占比超过90%,在同级轿车中横扫北美市场,尤其价格要比其他竞争对手(通用、福特、克莱斯勒)每辆高出3000美元。有一阵子实在供不应求,甚至向通用旗下一个在印第安纳州的汽车厂租了一条线来扩充产能。此举当时不但暂时解决了市场需求问题,还挽救了那家因产量急剧下滑而面临关门的工厂,也连带挽救了大批面临下岗的员工。

  为什么凯美瑞以高出市场3000美元的溢价(约为车价的15%)还能供不应求?答案并不是美观的设计。其实丰田的汽车一般市场评价都是偏保守,既不炫也不酷。也不是配置高,丰田对汽车的定义一直是大众交通工具,高配置并不多见。原因其实很简单,就是质量好,开了不会出问题。要知道在美国买凯美瑞的不是60岁以上的老人就是年轻有孩子的家庭主妇。他们要的就是一辆可靠、不会出故障的汽车。年龄大行动不方便,修起车来很麻烦;美国的家庭主妇非常忙碌,除了上下班,还得接送小孩,周末还得开车送小孩学琴、踢足球、参加各种活动。车子出问题对他们来说是巨大灾难。因此这个“质量好”的凯美瑞就成了这些人的首选。那个时候,顾客通常下了订单都得等上月余才能拿到车,价格怎么会不上来。

  丰田的质量口碑塑造了坚实的品牌影响力,销量不断上升,也在全球不断建厂,扩增产能。在我任职的那段时期,丰田不但击败通用汽车,坐上了世界汽车第一的宝座,在盈利上也赚得盆满钵满。不过丰田并没有把赚来的大部分钱和员工分享,而是持续地投入关键技术的开发,因此才有后来环保油电混合动力车(HEV,Hybrid Electric Vehicle)的诞生。丰田的薪资、奖金和其他企业都不一样。在丰田工作,你的所得固然和绩效挂钩,但不会大起大落,尤其没有什么“公司系数”。丰田的理论是希望人人都能“预测”自己未来十年、二十年的所得。能预测未来就能规划未来,诸如结婚、孩子、房子,等等。只有把梦想融入规划,看得到将来,员工才会把它转化为理想,然后为了理想而奋斗。这个“薪资奖金理论”事实上和著名的丰田制造体系(TPS,Toyota Production System)中的平准化是相通的。如今,许多人加入企业是希望有一天能撞上风口,譬如IPO(首次公开募股),马上一夜致富。企业也拿这种梦想诱惑优秀人才加入公司。姑且不论这种观念对不对,仅是暴起暴落的薪资、奖金,有今天不知有没有明天的不稳定性,不但把人心带贪、带短视了,还由于大家都抱着赌一把、捞一票的心态,员工对企业的长期忠诚度也大大降低了。没有了长期尽职干活的员工,就算企业能发展一时,也必定难以持久。

  第二句:“品质是价值与尊严的起点,也是公司赖以生存的命脉。”

  质量和价值观的关系前面说了,这里不再重复,但为什么它还是尊严的起点?举两个例子。20世纪80年代初期,我在美国念机械工程硕士,虽然有奖学金,生活还是过得很紧张,平时除了修课,就是做实验。我的硕士论文是研究石油运输管道在不同负载和周遭地理环境影响下的震动。实验室在另一个校区,每周至少去三次,每次得开半小时车。我自己一个人设计、架设了一条长达15米的输油管,装上各种震动、量测仪器,常常一头栽进去工作就是一整夜。等做完实验,走出实验室,天往往都已经蒙蒙亮了。那段时间我唯一的娱乐就是每个周末开车去麦当劳吃一份Big Mac(巨无霸)套餐,然后去看场电影。这个习惯一直维持到今天。

  有一次去看一部爱情片(片名忘了),里面有一个场景是男女主角在河边散步,突然下起雨来,男的赶紧从包里拿出一把折叠雨伞,结果一撑开,伞架开花了。这时女的抬起头来,看着男的笑着说:“It must be made in China.”(这伞一定是中国做的)。我当时听了,顿时感觉无地自容,恨不得找个洞钻进去。我下意识地把身子往下缩了缩,生怕旁边的人认出我是中国人。电影一完,灯没亮我就急急忙忙离开电影院了。

  这件事对我影响很大。我后来决定回国也多多少少和这个跟了我20多年的“羞耻”印象有关。我并不觉得那部电影的导演歧视华人,他只是表达一般美国人的看法。那个时期正好中国的廉价衣服、鞋子、日用品大量外销美国,东西虽然便宜,但质量的确不好。很多都是用用就破了、坏了。次数多了慢慢就形成美国人心中对中国东西价廉物不美的印象,那句电影台词无非就是反映那个时期的普遍看法。

  第二个例子是我在丰田北美总部任职质量总经理时发生的。那时我代表丰田参加一个由美国企业质量负责人组成的像俱乐部一样的组织。有50多家公司的质量副总裁参加,公司得交年费,每季聚一次,每次吃吃饭,请几个公司代表演讲质量相关的议题,大家交流沟通,我也因此认识了好多质量同行。有一天,有个德国公司做控制器(Controller)的质量副总打电话给我,邀请我参加他们公司在芝加哥举办的质量年会,会有200多位来自他们全球分公司的质量负责人参加,我需要做一场两个小时的关于丰田质量体系的演讲。看在老朋友分上(当然还有管吃管住加往返机票),我很爽快地答应了。

  演讲花了一个半小时,剩下半个小时提问。我一说完“现在有问题的请举手”,“哗”的一下,一半的听众举起手来。我当时都愣了,不知道是我讲得太好还是太烂。我点了位坐在最后一排的老先生(因为他满头银发)。我还记得他瘦瘦高高的,有点驼背,一张嘴一口东欧腔调的英语(后来知道他来自匈牙利)。他的第一句话不是问问题而是说:“I want to complain Toyota!”(我要抱怨丰田)。我当时脑袋里“轰”的一声,心想这下坏了,演讲变成批斗了。接着他说他今年62岁了,忙碌了这么多年,一直想换辆新车,可是他老伴儿跟他说:“没问题,只要你现在开的这辆丰田坏了,就马上给你换。”可是这辆丰田开了快20年,就是不坏,看来这辈子换新车无望了,所以他向我提出严重抱怨。这句话一说完,全场哄堂大笑。我当然也松了一口气,不过我站在那儿反而没笑。我没想到这位老先生这么幽默,用了个拐弯抹角的方式来称赞丰田的质量。身为公司质量负责人,我当时心情非常激动,觉得能代表质量这么过硬的公司站在200多位质量专业听众面前,接受如此的赞扬(他们可是德国公司啊),感觉真是无比的有尊严,仿佛北美丰田28000名员工、13家工厂长久以来的辛劳付出在那一刹那间都值了。那一瞬间的感受使我终生难忘,我多么希望有一天我们中国的产品也能获得这样的称赞。

  什么是尊严,我定义不出来,不过有一天当你失去它时,你马上就明白了。

  关于质量为什么是公司赖以生存的命脉,我再举三个例子。第一个还是和丰田有关。丰田是做纺织机起家的,后来参观了美国福特汽车生产线才开始学着造汽车,可惜一直做不好。直到1950年朝鲜战争爆发,得到美军援助,才开始做军用卡车,为后来做商业用车奠定了基础。他们的第一款四门轿车皇冠(Crown)在1955年推出时大受欢迎,市场供不应求。于是就像所有公司遇到这种情形一样,丰田马上决定雇人、扩线来增加产能。可是问题来了,急速扩充的新员工缺乏经验和训练,各方面管理的能力都变得薄弱,跨部门的沟通和合作效率直线下降,再加上那时候他们没有足够的品管能力,结果市场上各种质量问题不断爆发,造成大批退货,最后政府不得不介入协助善后,丰田差点倒闭。

  经过这次惨痛教训,丰田的管理层痛定思痛,发誓未来绝不再重蹈覆辙(六十多年来他们做到了)。后来丰田把质量称为公司的生命线(lifeline),如今这个说法已经广为全世界企业采用,但是知道它是始于丰田的应该不多。

  发誓归发誓,不懂品管就是不懂。日本国内没有专家,于是通过美国的帮助,找到了那个时候并不被美国企业界待见的戴明博士(William Edwards Deming, 1900~1993)。戴明博士协助丰田导入了一系列基于统计原理的品管方法改进质量,很快产生效果,大大地提升了丰田汽车的质量。

  戴明不只协助丰田,事实上他基本改善了当时整个日本制造业的质量。后来日本政府为了感激他,把日本最高国家质量奖命名为戴明奖,以纪念这位对日本工业做出重大贡献的质量专家。而丰田,在戴明的启蒙后,兢兢业业地持续改进生产和质量系统,一直到1965年才获得戴明奖。今天你走进任何日本公司的总部,只要他们曾经得过戴明奖,这面奖牌一定是挂在大厅最明显的位置。这是每一个日本企业最大的骄傲。

  第二个例子是我的亲身经历,是2000年的福特汽车火石(Firestone)轮胎质量事故。今天满大街跑的SUV(Sport Utility Vehicle,运动型多用途汽车)是美国福特汽车公司在20世纪90年代发明的。第一款探险者(Explorer)推出后大受欢迎,不但大赚其钱,而且开创了汽车的一个新品种。各大汽车公司争相效仿,后来几乎把minivan(箱式旅行车)这个品类整个打垮了。可惜好景不长,探险者在90年代后期出过几次车胎外皮在高速公路行驶中脱落造成的翻车事故,引起了舆论和国家高速公路安全管理局(NHTSA,National Highway Traffic Safety Administration)的重视。后来发生了一次严重事故,夺去一位德州警察和他太太、小孩的生命才变成压断骆驼背的最后一根稻草。福特公司因此进入前所未有长达数年的痛苦挣扎期。事故发生后,公司组成一个300人的团队研究到底车胎外皮是怎么脱落的。我那时候在研发部门,我的顶头上司就被调去这个团队,一去一年回不来。更惨的是那个时候福特的CEO杰克·纳赛尔(Jac Nasser)被国会叫去参加听证会,在全国联播的听证会里被国会议员当场羞辱,让我们这些在电视机前的福特员工看了心头很不是滋味。

  接下来发生的事更糟糕。经过这么一折腾,探险者SUV几乎无人问津,严重滞销。为了安抚愤怒的车主,福特决定赔偿每一位探险者客户五个新轮胎。这一下把全美国的轮胎公司产能挤爆了,很多竞争对手因此不得不延后新车发布。这些负面消息带给福特的是之后数年的销售直线滑落、利润剧减、CEO下台、品牌声誉大受打击。

  第三个例子和所有企业都有关。我们知道,企业天天都在制造不良品,程度不同而已。工业界有个1∶10∶100的说法。譬如制作一个零件有缺陷时,我们及时纠正它,假设造成的是1单位的损失。如果这个有缺陷零件流入下游工序并在组装成产品时才被发现,这时去纠正它就会产生10倍的损失,因为你不知道到底有几个不良零件,必须前后排查。根据不良的情况,一般得排查20到200个产品。如果这个产品不幸流入市场引起了客户抱怨,损失就会更大。由于我们不清楚到底有多少有缺陷的零件,排查数量将呈几何级数增长,所产生的浪费也就不止100倍了。

  这种因为不良品造成的各种浪费统称为不良质量成本(Cost of Poor Quality),以下是几个常见的例子:

  • 来料不良造成的报废

  •重测、重工产品

  •各种原因造成的停工或停线

  •产品召回维修及退货换新

  •修改模具和夹治具

  •软件版本更新

  大家应该对以上这些例子不陌生吧!但是有多少人真正关心这些浪费呢?正是这些由于人、机、料、法、环所造成的不良品在一点一滴侵蚀企业的成本和竞争力。前面两个汽车的例子和这个不一样。前两者是指重大质量问题很可能导致企业一蹶不振,甚至停业。可是当它发生时,会引起社会的关注,大家会倾全力去挽救,因此还有希望。第三种情况完全不同,但最可怕,它是慢慢地、不引人注意地在腐蚀企业的根基,就像温水里煮着的青蛙,等到感觉不对时已经太晚了。

  今天虽然企业普遍认同“质量是公司的生命线”的说法,但从企业整体运营来说,质量是不能独立于其他功能之外的。以生产制造为例,要想持续生产出有效率、质量好的产品,必须在所有的功能(计划、来料、工程、人力、设备、物流、质量等)之间形成一个可运作的“节拍”。这就像交响乐团的演奏,需要所有乐器互相配合,在指挥的节拍控制下进行演奏。

  如果要在生产过程中导入任何改善措施,注意不要随意打乱这个节拍,否则可能危害更大。可惜很多人不了解这个节拍的重要性,常常一拍脑袋,决定明天就把质量翻一番,于是立马提高标准,增加品检人力,结果生产线上撤下许多不良品(还不一定和客户的抱怨有关)。这些不良品除了需要加开重工线来进行处理,也使得产出的效率降低,结果造成制造成本增加,效率降低也使得交付出了问题,引起销售部门抱怨。最后的结果可能是质量提升了些,但其他指标却掉下来了。等其他指标变差后,类似的改进目标又来了,只不过这次不是质量。这样来回折腾,到了年终,大家会惊讶地发现,实施这么多的改善行动,工厂还是不赚钱。这就是不懂节拍造成的后果。工厂的运行就像交响乐团演奏一样需要彼此协调,任何改进都要在不打乱节拍的前提下循序渐进。
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