产品故事地图
第3章 概念故事
  故事关乎人,而非东西。

  ——克里斯·克劳福德(Chris Crawford),《游戏大师克里斯·克劳福德谈互动叙事》

  (Chris Crawford on Interactive Storytelling)

  2007年,第一台iPhone横空出世,然而iPod早已风靡。如果你曾经跟我一样,就会在一个口袋里装iPod,另一个口袋里装手机。有时候,你会开玩笑说,你多么希望可以把它们粘在一起成为一个设备。但实际上,你心里想的是,苹果公司要是能够发明同时也能当手机用的iPod该多好。

  2007年1月,当乔布斯发表他的主题演讲时,媒体和行业对他的期待也正是这样。而且某种意义上,他发布的确实是能够打电话的iPod。但他在这次演讲中展现的东西仍然惊艳世人,因为iPhone远远不止是会打电话的iPod而已。

  在他的主题演讲中,乔布斯抛出了一个问题,即现有的智能手机并不好。然后,他展示了一台并非许多人料想的全新智能手机。它包含了不止一个产品,而是三个:

   一个有可触摸宽屏的iPod。

   一个革命性的全新移动电话。

   一个互联网访问设备。

  乔布斯在演讲中循环播放阐述这三点的三张幻灯片,并数次重复道: “一个iPod……一个电话……一个网络访问设备……”最后他问观众: “你们明白了吗?”这时,观众席响起雷鸣般的掌声。因为,如乔布斯所言,苹果公司没有发布三个产品,而是发布了一个产品,却能做到全部。以后,人们会把这个设备叫作iPhone。

  没有人说自己需要一台三合一的通信设备。实际上,2007年大部分的iPod持有者看到可以打电话的iPod就能满意了。这个时候,苹果公司的主题演讲不仅是因为改变移动设备的世界而显得意义非凡,也因为它是触发一条故事线的激励事件,这条故事线渗透进实际产品本身,也渗透进这次主题演讲的其余部分,它们牢牢吸引着观众以及绝大部分世人的瞩目。更具体地说,让这次演讲焕发生机的,是概念故事(concept story)。

  何为概念故事

  概念故事就是产品在观念层面的故事模型,它从全局视角阐述了产品是什么。从最高层面来说,它也为你的用户如何思考你的产品提供了框架,是你用来从内外部理解和传达核心概念和价值理念的基本故事和结构,它也将融入你最终创造的东西当中。

  用来定义产品的概念故事可以帮助你回答下面的问题:

   产品的目标客户是谁?

  ◇ 他们的问题是什么?

  ◇ 他们的主要目标是什么?次要目标又是什么?

   产品是什么?

   竞品有哪些?

   为什么有些人可能不会想要使用这个产品?

   这个产品比竞品强的地方在哪里?

   这个产品需要做哪些事情?

  ◇ 它对问题最直接的解决方案是什么?

  ◇ 这个问题最令人拍案叫绝的解决方案又是什么?

  概念故事有什么作用?

  最起码,一个好的概念故事至少要让人们对你的产品感到兴奋。最基本的,故事应该融入产品以及你创造它的方式中。而最好的情况是,它们能够让人们谈论你的产品。概念故事能够帮助你实现三个目标:

   传达共同愿景。

   遵循这一愿景。

   依据该愿景进行创新,确立事情的优先级。

  

  概念故事如何运作

  由于概念故事阐述了你的目标客户如何使用或思考你的产品或服务,所以它们不是基于真实的数据,就是依据你的宏伟目标。你可以把概念故事当作是用户第一次听说你的产品时进行的心理运算。当用户将你的产品是什么以及他们如何使用它的等各种重要内容联系在一起时,这个故事在他们的头脑中可能只会维持几秒钟的时间。但即便这样,为了让用户对你的产品产生兴趣或感到激动,这个故事是重要基础。

  概念故事是这样运作的(见图31):

  图3-1

  概念故事的结构和运作原理。它是人们思考你的产品的方式,也是人们从产品中发现价值的方式

   开场:事物的当前状态。

   激励事件或问题:你的产品有待解决的问题。

   上升:产品名称和简介、市场类别。

   危机:竞品。

   高潮或问题解决:解决方案和价值主张、竞争优势。

   回落:结果。

   剧终:目标达成。

  开场

  对产品的典型目标受众来说,开场反映了事情的当前状态(见图32)。这个用户是谁?他想要什么?她需要做什么?

  图3-2

  找出你的主要人物或用户

  在第一台iPhone的例子中,故事是以这样的一个人开场的:这个人对自己的iPod和手机都爱不释手,但是,她想要一台设备,既可以让她听音乐,又能够让她打电话。如果你要问她为什么想要这些东西,你会意识到这两样东西其实都在同一类别下,那就是交流:人类的基本需求。故事中的人物本身并没有想要一个二合一的设备,她想要的只是和这个世界交流。

  关于命名

  当我写这本书的时候,我犹豫着要怎么称呼主要人物(main character)。这个人可以有很多名称:最明显的是人(person),然后还有人物(character)、主人公(hero)、用户(user)、客户(customer)、目标受众(target audience)、角色(persona)等。最后,我选择了人物或用户,因为这两个名字似乎是最恰当的。人物常常出现在故事中,用户则经常性地代表公司客户。有时候我会用到其他词,但它们所表达的含义跟这两个词是一样的。

  

  激励事件或问题

  激励事件是你的用户存在的问题或需要,他们有一个主要目标。但是,问题来了,为什么他们不能实现自己的目标?

  如果没有问题,那就没有解决方案。如果这两个都没有,也就没有故事了。问题不一定是非常严重的事情,或者关乎生死。它可以是像无聊这样简单的事情。这个问题用户自己可能知道,或者他不知道,需要你向他们展示。两种情况都是真实可靠的。此外,这个问题他们很可能也可以通过其他方式解决。你创造的产品很少是别人完全没有涉足的领域。iPhone解决的问题甚至也有许多同类竞争对手在努力解决,这个问题就是:随时随地的交流并不容易。

  就iPhone而言,用户知道自己存在的问题是,携带两个设备的体验真的很糟糕。然而,从更广泛的意义来说,iPhone最终解决的问题就聚焦在改善移动交流的问题上。在这个例子中,苹果公司解决了一个人们并没有意识到的问题。正因如此,在乔布斯2007年的主题演讲中(也通过设备本身表达),不仅要告诉全世界他们的问题是什么,也要向他们展示问题是什么,并强调解决方案是怎样的。

  上升

  当你的产品、服务或功能能够解决用户面临的问题时,故事就呈上升态势了。产品应该有一个名称、一个简要的描述或一个市场类别(见图33)。例如,讲具体点,iPhone是一

  图3-3

  给你的产品一个明确的身份

  台智能手机;如果宽泛来说,它则是一台移动通信设备。由于概念故事在本质上是简短和观念性的,因此上升剧情不应该过于复杂或啰唆。

  概念故事是视觉化的电梯游说

  将概念故事看作是视觉化你的电梯游说并使其变得简短有力、逻辑严密的工具。概念故事和各种游说都描述了你的产品、品牌或公司,同时也介绍了它的目标、市场、价值理念、竞争对手和竞争优势(第7章将对电梯游说有更多的介绍)。

  

  危机

  竞争对手就是你的危机。这个竞争对手可以是另一个产品、服务或功能。它可以是抽象的,是人们目前解决问题或满足需求的一种备选方式。它也可以是某种情绪,比如抵抗变化或不想接纳新事物。

  上述所有的危机,第一台iPhone都或多或少地存在。用户可能已经拥有了一台iPod、手机,或者两样都有,所以并不想再买一台新设备。如果他们确实想买,也不想为此花费太多的金钱。如果他们曾经使用过触摸屏,知道iPhone也是触摸屏设计也会是一个巨大的危机:这段时间使用触摸屏的体验简直糟透了。它会让iPhone很难用吗?没有键盘?输入文字看起来是不可能的。至少那些拥有黑莓手机和Palm Treos手机的少部分人当时就是这么想的。

  高潮或问题解决

  当在激励事件中呈现的问题以及危机时刻浮现的额外障碍都被解决或克服时,高潮就出现了。你的产品帮用户解决这些问题的方式成为产品的价值主张。隐含在价值主张中的理念是,产品不仅独特,而且比其他可选的方案更能解决用户的问题。没有冲突以及紧接其后的高潮的概念注定是一个平淡无奇的故事,就像一条平直的线条、无波无澜。

  就iPhone而言,如果用户想要一台二合一的设备进行交流,那么iPhone就是最好的解决方案。有了iPhone,他们不仅可以听音乐、打电话,也可以访问互联网、使用地图和电子邮件。

  的确,其他智能手机也可以帮助你完成其中的一些任务,但乔布斯在他的主题演讲中一再强调,iPhone工作起来就像魔法。它超级好用。这些简单的性能和价值主张能够完美地体现在商学院的竞争优势图表中,就像乔布斯在他的主题演讲中提到的一样。而且在观念层面,它们推动乔布斯的故事走向最高潮。谁不想让自己的生活带点神奇色彩呢?

  回落

  故事的回落部分是指主人公完成了某种结果行为,比如计划好了如何尝试、使用或购买这个产品。你可以把它想象成“然后呢?”或者“于是?”你的产品解决了一个问题,并以一种令人信服的方式战胜了竞争对手。然后呢?如果这个产品遗失在森林里,没人听说过它,那有什么意义呢?利用概念故事的回落来处理你的人物、想象你想让他如何思考和感受。它是你预想中会发生的合理情节吗?如果是,是怎样的呢?如果不是,为什么?

  还是以iPhone为例,故事核心中人物的回落行为可能是她确信自己想要拥有这个设备(早期的使用者,粉丝),或者仅是勾起了好奇心,但需要更多令人信服的证据才会尝试(她可能会等着买iPhone2),又或者她可能仍然持怀疑态度但已对产品产生好奇(你的爷爷奶奶会等待更长的时间才会最终购买iPhone)。概念故事的回落剧情应该仍然保持在想法的领域,而不是动作。你的客户听说他们可以使用你的产品做什么,然后开始考虑。在下一章,我们将阐述如何让人们将想法转变为行动。

  没有回落,有两种可能,一是故事不完整,二是这个产品并不适合目前市场。和所有的情节点一样,如果你利用真实的数据来构建故事,它会变得更加强有力。如果回落只是一个假设,你应该在真实的用户中对假设进行测试。例如,如果你不确定人们是否会想要这个设备,可以通过访谈、调查或原型测试来检验你的故事(第7章将介绍更多有关故事验证的内容)。

  是否需要为不同的人物角色设置不同的故事线?

  如果你觉得不同人物角色的概念故事差异很大,你可以分别描述它们。大多数情况下,你是可以将他们放在一个故事里面,然后将差异点标记出来的。当你进行到起源故事和使用故事(将分别在第4章和第5章讨论)时,这些差异点会派得上用场。

  

  结尾

  简单来讲,故事的最后,你的用户能够看到自己达成目标。此时,高层次的公司目标或使命也必须与这个故事产生共鸣。例如,如果公司的使命是要帮助人们找到真爱,而用户的目标也是为了找到真爱,那就很好。故事同时适用于用户和公司目标。即便公司目标是卖广告位,而用户的目标是为了学习东西,你的故事也应该同时适用于二者。要确保所有指向这一时刻的情节点都能够有机结合起来。

  对iPhone来说,故事里的人物清楚地知道自己通过一个设备既能听音乐又能打电话,并且能和周围的世界交流(见图34)。在最高层面,苹果公司帮助人们更好地交流。这是一个崇高而积极的使命。在下面的部分,我们将讨论如何让人们开始使用你的产品。

  图3-4

  首部iPhone的概念故事模型

  避免虎头蛇尾

  在iPhone发布的6个月前,苹果公司为一个不同的设备申请了专利。这个设备看起来和操作起来和他们最终发布的产品截然不同  Steven P.Jobs, Scott Forstall, Greg Christie, Bas Ording, Imran Chaudhri, Stephen O. Lemay, Marcel Van Os, Freddy A. Anzures, and Mike Matas. Telephone Interface for a Portable Communication Device. Apple, Inc., Cupertino, CA (US), assignee. Patent 7860536B2. 28 Dec. 2010. http://1.usa.gov/1GPdPpK。本可能是第一台iPhone的设备专利图描述了对一个众所周知的问题的合理解决方案。这个设备本质上是一个可以打电话的iPod(见图35)。

  图3-5

  苹果公司的专利申请图,它本可能是第一部iPhone

  如果以故事的形式来表现这张专利图,你会发现专利说明里的原型图就是一个虎头蛇尾的故事(见图36)。它没有高潮:

  图3-6

  当初有可能成为第一部iPhone的设备的概念故事虎头蛇尾

   开场:我喜欢我的iPod;我也喜欢我的手机。

   激励事件或问题:但我不喜欢带两个设备,我希望iPod和电话是一个设备。

   上升:iPhone来拯救你!

   结尾:iPod和电话现在是一个设备了。

  这个故事不够严肃、庄严。它有结构,但当你将这个故事以图表形式视觉化后,你会发现它的结构很平缓、没有高度。这个图表和本可能成为第一部iPhone的概念故事缺少两个给予故事高度的关键情节点:危机和高潮。这个故事如此平淡,以至于乔布斯在发布实际的iPhone前,在2007年的主题演讲中玩笑性地发布了一个看起来和这个原型很像的产品,借此嘲弄了一番这个原型。

  我们的大脑并不喜欢毫无起伏。它需要结构,让我们在体验某些东西之前、之中和之后能够感到兴奋,不管这种体验只是思考这个东西还是实际使用它。

  通过比较没有成为iPhone的原型和第一部iPhone,你会明白概念故事并不只是想法,它也是体现在你创造的东西中的故事。

  一个简单的解决方案,即一部可以打电话的iPhone,是很平淡的。

  一个有高潮的解决方案,即能做任何事情的iPhone,就像魔法一样神奇。

  前者是一个二合一的设备,它可以帮你播放音乐、打电话;后者是一个三合一的设备,是交流利器。

  支撑故事

  你可以轻易想到一个毫无意义的想法,但一个好的故事,每个情节都是有一定的作用和目的的,并非毫无意义。如果不是这样,你完全可以把它拿掉。

  ——文斯·吉里根,《绝命毒师》编剧

  第一部iPhone的概念故事让乔布斯整个主题演讲更加精彩纷呈。但故事并不仅仅是市场宣传或华丽包装。从产品需求是什么到iPhone如何运作,它都是其中的驱动力。

  更为重要的是,概念故事不仅仅是帮助你弄清楚如何去谈论一个产品,它也会告诉你如何去创造这个产品。

  iPhone在发布时用的是精致的动画而不是剪切粘贴功能是有道理的。为了体现产品的价值理念,比如支持通讯的APP和触摸屏,先进的展示形式对iPhone的概念故事而言很有必要。同时,为了体现触摸屏的用户友好性(Palm Treo手机的触摸屏就没有做到这一点),苹果公司的策略是采用动画和前沿技术来让人们可以用手指来与设备交互,而不是手写笔。

  动画是对故事的支撑,剪切粘贴功能做不到这一点。

  如果没有履行概念故事许下的承诺,世上任何市场营销都不可能促进公司和产品线的发展。

  早期触摸屏的彻底失败

  如果你曾经使用过Palm Pilot掌上电脑或Palm Treo手机,你就会明白在没有手写笔的情况下使用触摸屏是多么痛苦的事情。你很难按到屏幕上正确的位置,而且按下后系统给的反馈还是滞后的。你很容易迷失在屏幕之间的切换中,同样很难在系统里导航定位。掌上电脑和触摸屏智能手机的概念很新颖,但它们的市场并不大,需求也并不强烈。这不仅仅是因为它们不好用,也是因为它们没有一个很好的故事。

  

  制作概念故事地图

  很多时候,你会想要将产品的概念故事制成地图。例如,假设你正致力于一个全新的产品或功能。为了进行头脑风暴或从无到有定义你的产品,你就可以制作概念故事地图。或者,你想要评估一个现有的想法好不好或是否会吸引目标受众,你也可以制作概念故事地图。

  假设你不是在创造一个全新的产品,而是正在为一个现有的产品制定营销策略、用户流程、APP或网站(第4章和第5章有更多的介绍)。在这种情况下,在你深入细节之前,你首先要制作概念故事地图,这样你和你的团队才有可能对产品是什么以及它的核心价值理念有充分的理解。这样做可以保证这些要素在你接下来要设计的每个故事中都能得到涵盖和传达。

  为了制作概念故事的地图,你必须回答下面的这些问题,并将它们放进你的叙事线中。

   开场:事物的目前状态

  ◇ 目标用户是谁?

  ◇ 当她接触你的产品或服务时,她的世界会发生哪些有益的改变?

  ◇ 她使用产品或服务的主要目标是什么?

   激励事件或问题

  ◇ 她的问题或痛点是什么?

   上升:产品的名称

  ◇ 产品的名称是什么?

  ◇ 产品的类型是什么?

   危机:竞品

  ◇ 竞品是怎样的?

  ◇ 什么样的心理障碍会阻碍她采用你的解决方案?

   高潮或解决方案:价值

  ◇ 什么可以帮助她解决问题、并且克服危机或心理抵抗?

  ◇ 产品的主要价值主张或特色是什么?

   回落:结果

  ◇ 你希望用户在了解你的产品后怎么想、有什么样的感受或想象?

   结尾

  ◇ 当用户实现她的目标时会发生什么?

  ◇ 这也是完成公司的高层次目标或使命的落脚点。公司目标是什么?你如何知道你在正确的轨道上?

  正如你将在Slack公司的概念故事中看到的那样,每个故事总有一个简单的解决方案,像一条直线。这与第一部iPhone很像。人们想要交流、协作?那就给他们更好的交流和协作工具。然而,就算你想做的只是设计比目前更好的解决方案,“更好”也是不够的。让一个产品变得“简单”并不总是最吸引人或鼓舞人的故事。

  对Slack公司而言,你会看到一些东西在一个结构合理的故事中被很好地地图化。例如,这家公司原本可能会创造一个比电子邮件“更加好用”的网上交流平台。很多时候,项目的客户和关系人会问:我们的需求是什么?“让它好用!”或者问题是什么?“我们的产品很难用。”但是,当难用并不是问题的关键时,“易用”是一个相当无聊的故事。

  案例:Slack公司

  下面是你可以如何为一个网络协作工具创造概念故事地图的例子(见图37)。问题的答案用斜体表示。

   开场:事物的目前状态

  ◇ 目标客户是谁?忙碌的专业人士。

  ◇ 当她接触你的产品或服务时,她的世界会发生哪些有益的改变?工作中的交流和协作变得更加简单,并比以往任何时候都更加频繁。他们有更多的工具来完成自己的工作,比如电子邮件、Twitter、Facebook、SMS、视频聊天、有通信功能的网上项目管理软件。和团队成员取得联系、保持联系、交流、分享和合作的方式多种多样。

  ◇ 她使用你的产品或服务的主要目标是什么?和一群人交流和协作。

   激励事件或问题

  ◇ 她的问题或痛点是什么?交流和协作很痛苦。虽然现在比以前更加容易、方便,但要追踪所有事情或者把这些事情都集中在一个地方仍然很难。这意味着本可以变得更加简单的事情现在却变得更加困难,而且浪费时间和金钱。

   上升:产品的名称

  ◇ 产品的名称是什么?Slack。

  ◇ 产品的类型是什么?网上协作工具。

   危机:竞品

  ◇ 竞品是怎样的?Gmail或即时通信这些免费的网络服务,付费服务如Basecamp,不一而足。

  ◇ 什么样的心理障碍会阻碍她采用你的解决方案?不是吧,又要注册?老娘不干。

   高潮或解决方案:价值

  ◇ 什么可以帮她解决问题、并且克服危机或心理抵抗?你的产品的主要价值主张或特色是什么?与竞品不同,Slack是一个一站式解决方案,它会把你所有的交流工具放在一个地方。最棒的是:你可以在任何时间任何地点获取它,不管是通过桌面、浏览器、手机还是平板电脑。

   回落:结果

  ◇ 你希望用户在了解你的产品后怎么想、有什么样的感受或想象?他们会想到以后可以用Slack来和同伴交流……而且可能再也不会用电子邮件了。棒极了。

   结尾

  ◇ 当用户实现她的目标时会发生什么?和一群人交流和协作。

  ◇ 这也是完成公司的高层次目标或使命的落脚点。公司目标是什么?广义上讲,帮助人们更好地交流与协作。

   图3-7

  Slack的概念故事

  这个故事既是人们从报纸或别人口中听到Slack时应该听到的故事,也是一旦他们开始使用Slack并感受到它带来的价值时应该记住的故事。

  实际上,许多产品并不易用,但是它们背后有一个稳固的概念故事,因此用户热爱这些产品。如果你要利用这个框架来创造概念故事,就需要非常仔细地评估并找到用户或潜在客户的问题根源,这样你才能有效地设计一个既能让他们感到兴奋,也能呼应他们看待世界的方式的解决方案。

  FitCounter公司如何编制概念故事

  FitCounter的名字是虚构的

  “你将要听到的故事是真实的,但为保护无辜者,故事中的人名已做修改。”

  尽管FitCounter是基于我自己在真实公司接触真实客户时的经验,但它只是我想象中的一个产品。它不是一个真实的公司,也不是一个真实的产品。然而,作为贯穿全书的案例研究,我会把FitCounter当作一家真实的公司,并利用细节和事实来让它看起来更加真实。

  

  当我刚开始在FitCouter  来自《法网》(Dragnet)的标志性开场白,《法网》是一个广播、电视剧和电影系列节目。

    说明:这是一家虚构的公司。这家健身类初创公司工作时,它有一个相当伟大而崇高的使命,如果不算模糊的话:为人们提供最新的关于健身、运动和训练的信息和新闻。最初,它是一个基于网络和移动设备的健身和锻炼信息追踪器,帮助客户追踪他们的跑步和锻炼记录。但不幸的是,它的市场已经饱和,没能取得多大成功。但是,FitCounter确实输出了许多优质、简短、及时的锻炼、健身以及与健康相关的视频,并且很受用户喜欢。只要健身领域有新的潮流,他们就会去上面看。

  在我来公司的前一年,FitCounter决定重新调整它的追踪器工具和收入模式:它将变成一个内容提供者,以期能够吸引用户注册并为内容付费。部分用户确实注册了,但很少有用户会付费。前景并不乐观。

  问题在于,虽然免费视频获取了大量流量和浏览,但网站的访客很少有注册成为会员的,更别说成为高级会员付费了。虽然许多视频内容提供商,比如YouTube或CNN,利用广告来从免费内容中获取收益,但广告在这里并不适用。董事会和投资者并不想看到商业模式转向广告。他们要求我们打造的是以软件为载体的服务,而不是一个广告驱动的内容平台。

  如果你对这一商业模式没有很大困惑,可以想想网站和应用商城的访客会有多困惑。他们不理解产品是干什么的、他们为什么要注册以及为服务付费又能怎么样。公司追求的是一种免费增值的把软件当作服务的收入模式。在这种模式下,用户一开始是免费使用产品的,因为很喜欢所以才会频繁使用,最后才愿意花钱来更频繁地使用,或者解锁高级功能或服务。

  但是,虽然公司看到的是一个用户可以使用的产品,但访客看的只是内容。而且,访客希望内容是免费的,就像他们在YouTube上找到的内容一样。如果市面上已经有一个免费的且合理的选择,为什么我要为这个产品付费呢?我们要想清楚如何吸引用户,让他们不仅使用产品,而且也能看到产品的价值,并最终完成升级。如果没弄明白这一点,公司就会失败。

  我们最终认识到,我们真正需要的就是故事,一个能够驱动业务、团队以及潜在客户的故事。实际上,我们需要的是概念故事。

  FitCounter的故事就是一个让故事契合用户的完美案例。虽然FitCounter在获取新用户方面度过了一段艰难时期,但它确实积累了一群忠诚、愿意付费的核心客户。我们把这群用户称为“死忠粉”。他们热爱产品。但是,老实讲,我们并不知道他们为什么喜欢这个产品。这些死忠粉每周会访问网站或APP好几次,花大量时间在里面。我们希望可以带动更多的死忠粉喜欢我们的产品,尽管这听起来像在吹牛或很贪婪。

  但为了达到这一目的,我们需要透彻理解用户是谁、他们的痛点是什么、他们用我们的产品做什么、我们的产品又是如何解决他们的问题的,以及为什么他们会喜欢它。我们知道,解决这些疑问的第一步就是和他们交谈。

  然而,当我们真正和用户交谈时,得到的发现令我们大吃一惊。

  在倾听完用户的声音、测试完一个个假设、并不断修改完善最初的故事后,我们最终认识到,FitCounter的概念故事看起来大概是这个样子的(见图38)。

   开场:我们的主人公是积极活跃、有主动精神并且懂技术的人。他们的主要目标是健身或保持健康,他们是视觉型学习者,喜欢利用训练计划来达到目标。他们喜欢健身训练视频,因为当他们尝试不同的锻炼方法时,可以通过视频看到如何完成这些动作并且跟着做。

   激励事件或问题:由于很多训练计划的视频都不具备针对性,并不适合用户需要学习的东西或他们的水平,因此很难找到好的训练计划视频。有时候,用户会自己制订适合自己的训练计划,或者根据教练的意见来制订计划,但这样的计划并不是可视化的。他们经常在YouTube上找到如何做的视频或训练视频,并在上面创建训练的播放列表,但这样的训练计划质量并不高、代价却不小。

   上升:FitCounter是一个网上训练平台。在这个平台上,人们可以找到好看、高质量的健身视频和播放列表,将这些内容批量添加到自己的训练计划中或分享给其他人。

   危机:使用这个产品来制订训练计划的努力是值得的吗?他们应该回去在YouTube上搜索免费视频来手动制订训练计划吗?

   高潮或解决方案:他们创建的训练计划看起来非常棒。事实上,比他们自己制订或在YouTube上找到的还要好。他们可以根据自己的需要和水平来个性化定制训练计划,并作适当调整。这些训练计划是由大小适中的视频组成的,用户可以轻松将它们添加进自己的健身计划中,而且也可以轻易分享,或随时随地获取。

   回落:用户看到使用FitCounter的价值,以及如何将它融入自己的生活中。

   结尾:他们能够想象自己使用产品达到健身或保持健康的目标,因而跃跃欲试。

  图3-8

  我们从与客户的交谈中搜集而来的概念故事,它说明了FitCounter是如何融入人们的生活的

  你刚刚读到的是一个关于产品概念的可靠故事。我们可以通过和客户交谈,投放广告,或利用用户反馈、点击以及揭示故事不同方面获取渠道的测量来验证这个故事。一个产品如果能在概念层面体现这一故事,人们就会想要它并且愿意为之付费。

  但是这一概念并没有体现在我们目前的产品里。这个产品只是关于健康和健身的视频资讯。本质上它只是人们观看锻炼视频来健身的一种方式。你可以观看视频、保存视频,然后付费来获取更多的视频,但是分享却很难。查找内容同样困难,因为这个产品目前的架构更多的是像一个由文章、档案和分类构成的博客。它并不是按照帮助人们创建或分享训练计划的逻辑来组织的。

  我们可以创造一个围绕这一概念的实际产品吗?这个产品是人们真正愿意使用并付费的吗?为了解决这些疑问,我们需要起源故事(origin story)。
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